看完《规则颠覆者》这本书，唯一的感想就是失望。此书写于2015年，同一年全世界涌现出了许多改变商业规则的企业，作者却视而不见。他所列举的许多公司不仅没有改变商业规则，反而已经遭到了新商业规则的冲击。

比如作者认为Times24公司的汽车共享业务颠覆了以往的汽车市场，创造出了一个新的汽车共享业务，但是这种汽车共享业务需要Times24公司要有遍布全国的停车场。
就在2015年，uber融资10亿美元，成为了估值510亿美元的超级独角兽；也是在2015年，中国大陆的滴滴在2月14号情人节这一天收购快的公司，一跃而成为中国大陆最大的汽车共享公司。
更进一步对汽车市场造成根本性颠覆的应该是无人驾驶，一旦无人驾驶技术实现，全世界的汽车都可以实现共享，对于个人来说根本没有买车的必要性了，作为一个密切关注商业发展的企业家来说，在讲述共享汽车时竟然没有提到无人驾驶。

还有作者所列举的东进补习学校真的颠 ……[ 展开全部 ] 覆行业规则了吗？作者认为东进补习学校的远程视频上课是属于市场创造性的规则颠覆者，然而无论是在日本国内还是广泛的东亚地区，到目前为止最有效的补习方式仍然是线下的课堂形式。远程视频只能颠覆老师的上课方式，却无法提供共同学习的氛围和自我学习的严格要求。

那么到底何为规则颠覆者？作者把规则颠覆者分为四个类型：流程改革型、秩序破坏型、市场创造型和业务创造型。从根本上来说规则颠覆者就是创新，而且必须是持续创新。在这方面日本电子企业最具代表性。

上个世纪60年代一直到2000年，日本电子企业称霸亚洲，并对美国同类企业造成了强大冲击，上个世纪拥有松下的随身听、夏普的电视和东芝的冰箱是一种身份的象征。

现如今东芝的白电业务于2016年3月份被美的集团收购，夏普电子公司也于同年的四月份被鸿海收购，松下和索尼也是连年亏损，曾经日本电子企业的四大天王，不是已经被收购就是即将被收购。
是什么导致了日本电子企业的衰落？不可忽略的一点就是日本电子企业失去了持续创新的能力。日本电子企业在上个世纪下半叶创造了一系列新产品，索尼在上个世纪推出了世界第一台晶体管收音机，第一台随身听，第一台家用摄像机；夏普推出了世界上第一个液晶显示器。曾经的日本企业是持续创新的代表，丰田在生产管理中，还提出“像乌龟，不要像野兔”这样的说法，即像龟兔赛跑中乌龟那样缓慢但坚定的前进，而不是像兔子那样忽而全速前进，忽而停下来打盹。但是到了21世纪，日本电子企业缺少了持续创新的能力，接连错过了移动互联、智能化和数字化的潮流。

据统计，新创公司存活10年的比例为4%，第一年以后有40%破产，5年以内80%破产，活下来的20%在第二个5年中又有80%破产。大多数公司将在创业五年后消失，任何公司要想长久的生存并发展下去，依靠的正是持续创新的能力。

罗马不是一天建成的，当今世界上的非常成功的公司，无一不是持续创新的典范。
苹果公司每隔几年便推出颠覆行业的新产品，从2001年推出第一款ipod到2007年推出第一代iphone再到2010年推出ipad。
亚马逊公司从1995年创立以来，连续推出了网上卖书的商业模式、kidle电子书阅读器、EWS云服务和prime会员制。
阿里巴巴是中国最早的B2B公司，2003年创立淘宝网进入B2C领域,2004年推出网上支付平台支付宝，2008年创建淘宝商城即天猫，2014年正式组建蚂蚁金服。
腾讯公司从1998年推出QICQ开始，20年间陆续开发了qq秀、qq游戏和微信等产品，从而成为了亚洲市值最高的公司。

有人提出社会生产力的三次革命：第一次生产力的革命是泰勒“科学管理”，第二次生产力的革命是德鲁克“管理”，第三次生产力的革命是特劳特“定位”。特劳特的定位理论认为：现代企业要想取得成功，就必须占领顾客的心智。

定位的实质就是针对竞争对手确立最有优势的位置，就如同篮球运动员只有卡到最合适的位置才能抢到最多的篮板。比如王老吉要进入饮料市场，创造性的提出了“怕上火喝王老吉”，在饮料市场王老吉要和其它饮料竞争，但是它提出了一个新的概念就是喝王老吉可以防止上火。
比如让人厌烦的“今年过节不送礼，送礼只送脑白金”洗脑广告，但是脑白金真是凭着这一广告，成功的成为了逢年过节国人必备的送礼神器。
比如“充电五分钟，通话两小时”的oppo手机，这个广告定位，突出了oppo手机快速充电的功能，显示出了和其它手机的差异化。

规则颠覆者的实质就是初创企业要通过新产品和新服务占领顾客心智，而那些创立已久的企业则要重新为自己的产品和服务进行定位。顾客心智是不断发展的，企业要想一直占据顾客的心智，就必须跟随根据顾客心智的变化调整自己的定位。也就是说企业的持续创新必须根据顾客心智变化调整自身定位，这就要求大企业要想成为规则颠覆者，就必须先颠覆自己。脑白金和王老吉因为没有及时通过推出新的产品调整自己的定位，而面临着这其它企业蚕食自己产品的市场。

如果IBM没有果断的出售个人计算机业务，把自己定位为服务商，怎么能成为可以跳舞的大象？如果华为公司没有持续开发出一系列手机产品，怎么能成为销量第一的国产手机品牌，怎么能在2016年世界500强上的排名上升99位？

在这个商业充分发展和激烈竞争的时代，任何一个立志于长久生存的企业必须要保持持续创新的能力，要不断的颠覆自己，否则无论你是昨天的诺基亚、摩托罗拉、东芝和夏普，还是今天的苹果、谷歌、亚马逊和阿里巴巴，最终都将被别的企业颠覆。
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<p>&nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; 作为外行来说，阅读这本小书是需要带着地图的。足以让你像走迷宫一般领略日式管理的简洁和精妙。</p><p>&nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp;这本《规则颠覆者》是针对特定人群的书。是日本的内田和成编著的，他在2009年就写过一本《跨行业竞争策略》探讨了各种用传统竞争策略理论无法解读的商战现状。本书属于作者在该领域的第二本著作，他和早稻田大学商务部研究生班里的多位校友组成的一个学习会，将那些“大胆采用新型战术改变行业的企业”逐一研究分析，“希望那些跨行业竞争的人，以及想让自己的事业更上一层楼的人们能够从本书中得到启发。”</p><p>&nbsp; &nbs ……[ 展开全部 ] p; &nbsp; &nbsp; 本书的主线很清楚，“当今时代，有些行业逐渐消亡，有些行业和其他行业融为一体。”“本书聚焦那些改变竞争规则的企业，并把这些企业称为规则颠覆者。”</p><p>&nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; 本书将规则颠覆者分成四类，分别为秩序破坏型（第2章）、市场创造型（第3章）、业务创造型（第4章）、流程改革型（第5章）。书中第2345章分别详细介绍了他们各自的竞争策略，最后在第6章聚焦那些受到挑战的原有企业该如何抵挡竞争对手的进攻。</p><p>&nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; 这四种规则颠覆者位置排列根据。横轴关注的是企业是否创造了其他企业未曾提供过的新产品或服务。其中流程改革型（第4章）和秩序破坏型（第2章）并没有创造新市场，而是在现有市场展开商战。纵轴关注的是行业中是否创造了新的盈利模式。流程改革型（第4章）和市场创造型（第3章）并没有创造新的盈利模式而只是进行商战。</p><p>&nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; 各章节标题一目了然，沿用了作者上一本《跨行业竞争策略》中的视角，围绕“价值链”到“业务链”对这四种规则颠覆者逐一分析归纳。</p><p>&nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; 第2、3章分别用业务链解读新战术的五种方法：省略、整合、替换、扩大、增加。分别阐述了标题中的“破坏”和“市场创造”。</p><p>&nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp;第4章主要阐述了“业务创造”</p><p>&nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp;第5章用价值链的角度提出“流程改革”的四种改革方法：放弃、强化、混搭、单一化。</p><p>&nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp; &nbsp;第6章讲了本书的应用。“决定企业未来发展的关键因素在于，企业到底关注哪个方面。”当某种产品或服务从未出现过，企业需要从自身角度分析其业务和策略。按照本书提出的规则颠覆者的四种类型，企业可以尝试对横轴和纵轴做一些改变，或者把视线聚焦于自身的业务流程。<br></p>
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