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管理的实践
本书的根本目的在于通过对管理原则、责任和实践的研究,探索如何建立有效的管理机制和制度。而衡量一种管理制度是否有效的标准就在于该制度能否将管理者个人特征的影响降到最低。
作者:彼得•德鲁克 (Peter F. Drucker)
出版社:机械工业出版社
定价:49.00元
ISBN:7111280741
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第6章 我们的事业是什么,我们的
杨雪松
2018-05-01 21:58:27 摘录
“我们的事业是什么”
并非由生产者决定,而是由消费者来决定;不是靠公司名称、地位或规章来定义,而是由顾客购买产品或服务时获得满足的需求来定义。因此,要回答这个问题,我们只能从外向内看,从顾客和市场的角度,来观察我们所经营的事业。时时刻刻都将顾客所见所思、所相信和所渴求的,视为客观事实,并且认真看待,其重要性不亚于销售员的报告、工程师的测试结果或会计部门的财务报表,但是能轻易做到这点的企业管理层并不多。企业管理层必须设法让顾客诚实地说出他们的感受,而不是企图猜测顾客的心思。
所以,企业最高管理层的首要职责就是提出这个问题:“我们的事业是什么?”并且确定这个问题会通过严谨的研究来得到正确的答案。
谁是顾客
想要弄清楚我们的事业是什么,第一步是问:“我们的顾客是谁?”谁是我们真正的顾客?谁又是我们潜在的顾客?这些顾客在哪里?他们如何购买?如何才能接触到这些顾客?
下一个问题是,“顾客购买的是什么?”
在顾客心目中,价值是什么?最后是最难回答的问题:“在顾客心目中,价值是什么?顾客采购时究竟在寻找什么?”
传统经济理论以一个名词来回答这个问题:价格。但是这个答案很容易误导大家。的确,对大多数产品而言,价格都是主要的考虑因素之一,但是首先我们必须了解,“价格”并不是一个简单的概念。
最后,今天还有哪些顾客需求无法从现有的产品和服务中获得充分满足?能否提出这个问题,并且正确回答问题,通常就是持续成长的公司和只能搭上经济繁荣或产业兴盛的潮流乘势而起的公司真正的差别所在。
我们的事业应该是什么
关于“我们的事业”所做的分析,至此还没有真正完成。企业管理层还需要自问:“我们是否在从事正确的事业,还是我们应该改变我们的事业?”
当然,许多公司都是在意外情况下跨入新事业,而不是有计划地朝既定方向发展。
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彼得·德鲁克自序
概论管理的本质
第1章 管理层的角色
第2章 管理层的职责
第3章 管理层面临的挑战
第一部分 管理企业
第4章 西尔斯公司的故事
第5章 企业是什么
第6章 我们的事业是什么,我们的
事业应该是什么
第7章 企业的目标
第8章 今天的决策,明天的成果
第9章 生产的原则
第二部分 管理管理者
第10章 福特的故事
第11章 目标管理与自我控制
第12章 管理者必须管理
第13章 组织的精神
第14章 首席执行官与董事会
第15章 培养管理者
第三部分 管理的结构
第16章 企业需要哪一种结构
第17章 建立管理结构
第18章 大企业、小企业和成长中的企业
第四部分 管理员工和工作
第19章 IBM的故事
第20章 雇佣整个人
第21章人事管理是否已告彻底失败
第22章 创造巅峰绩效的组织
第23章 激励员工创造最佳绩效
第24章 经济层面
第25章 主管
第26章 专业人员
第五部分 当一名管理者意味着什么
第27章 管理者及其工作
第28章 做决策
第29章 未来的管理者
结语 管理层的责任
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第3章 管理层面临的挑战
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第5章 企业是什么
第6章 我们的事业是什么,我们的
事业应该是什么
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第9章 生产的原则
第二部分 管理管理者
第10章 福特的故事
第11章 目标管理与自我控制
第12章 管理者必须管理
第13章 组织的精神
第14章 首席执行官与董事会
第15章 培养管理者
第三部分 管理的结构
第16章 企业需要哪一种结构
第17章 建立管理结构
第18章 大企业、小企业和成长中的企业
第四部分 管理员工和工作
第19章 IBM的故事
第20章 雇佣整个人
第21章人事管理是否已告彻底失败
第22章 创造巅峰绩效的组织
第23章 激励员工创造最佳绩效
第24章 经济层面
第25章 主管
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第5章 企业是什么
第6章 我们的事业是什么,我们的
事业应该是什么
第7章 企业的目标
第8章 今天的决策,明天的成果
第9章 生产的原则
第二部分 管理管理者
第10章 福特的故事
第11章 目标管理与自我控制
第12章 管理者必须管理
第13章 组织的精神
第14章 首席执行官与董事会
第15章 培养管理者
第三部分 管理的结构
第16章 企业需要哪一种结构
第17章 建立管理结构
第18章 大企业、小企业和成长中的企业
第四部分 管理员工和工作
第19章 IBM的故事
第20章 雇佣整个人
第21章人事管理是否已告彻底失败
第22章 创造巅峰绩效的组织
第23章 激励员工创造最佳绩效
第24章 经济层面
第25章 主管
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所以,企业最高管理层的首要职责就是提出这个问题:“我们的事业是什么?”并且确定这个问题会通过严谨的研究来得到正确的答案。
谁是顾客
想要弄清楚我们的事业是什么,第一步是问:“我们的顾客是谁?”谁是我们真正的顾客?谁又是我们潜在的顾客?这些顾客在哪里?他们如何购买?如何才能接触到这些顾客?
下一个问题是,“顾客购买的是什么?”
在顾客心目中,价值是什么?最后是最难回答的问题:“在顾客心目中,价值是什么?顾客采购时究竟在寻找什么?”
传统经济理论以一个名词来回答这个问题:价格。但是这个答案很容易误导大家。的确,对大多数产品而言,价格都是主要的考虑因素之一,但是首先我们必须了解,“价格”并不是一个简单的概念。
最后,今天还有哪些顾客需求无法从现有的产品和服务中获得充分满足?能否提出这个问题,并且正确回答问题,通常就是持续成长的公司和只能搭上经济繁荣或产业兴盛的潮流乘势而起的公司真正的差别所在。
我们的事业应该是什么
关于“我们的事业”所做的分析,至此还没有真正完成。企业管理层还需要自问:“我们是否在从事正确的事业,还是我们应该改变我们的事业?”
当然,许多公司都是在意外情况下跨入新事业,而不是有计划地朝既定方向发展。