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以奋斗者为本
《以奋斗者为本:华为公司人力资源管理纲要》传承于《华为公司基本法》，华为管理层25年人力资源管理思想精髓，5年整理，华为公司内训教材，首次大公开！作为华为公司内部培训教材
……
[ 展开全部 ]
，原汁原味，是继《华为基本法》之后华为的标志性著作，对国内外企业管理者＆研究者具有高度的研究及借鉴价值。《以奋斗者为本:华为公司人力资源管理纲要》由华为公司首席管理科学家主编，华为高管及顾问参与编著，华为管理层25年实践，权威出品。
[ 收起 ]
作者：黄卫伟
出版社：中信出版社
定价：68.00元
ISBN：7508647793
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书摘 (21 )
评价 (1 )
1.3.2 劳动 013
善煜
2017-09-24 23:28:57 摘录
一般人只注意身体上的艰苦奋斗,却不注重思想上的艰苦奋斗。科学家、企业家、善于经营的个体户、养猪能手,他们都是思想上艰苦奋斗。为了比别人做得更好一点,为了得到一个科学上的突破,为了一个点的市场占有率,为了比别人价格低些,为了养更多更好的猪,他们在精神上承受了难以想象的压力,殚精竭虑。他们有的人比较富裕,但并不意味着他们不艰苦奋斗,比起身体上的艰苦奋斗,思想上的艰苦奋斗更不被人理解,然而也有更大的价值。评价一个人的工作应考虑这种区别。(来源:任正非早期讲话纪要,1996)
尽心与尽力,是两回事。一个人尽心去工作与尽力去工作,有天壤之别。要培养一批用心的干部。用心的干部,即使技术上上差一点,也会赶上来,因为他会积极开动脑筋,想方设法去工作。因此在加强部门实力建设过程中,一是培养队伍,二是要把尽心的人提拔上来。用心工作,就是思想上艰苦奋斗,尽力工作就是没有目标性地完成任务。(来源:中研传输部汇报纪要,1996)
之前有看过此部分的分享，但是当自己再次看到这些内容的时候仍然深有感触，因此今天就分享此部分。
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序言 XIII
上篇：价值创造、评价与分配
第一章全力创造价值 003
1.1 围绕价值创造展开人力资源管理 005
1.1.1 什么是价值 005
1.1.2 活下去是企业的硬道理 006
1.1.3 企业的一切活动都应导向商业成功 009
1.2 价值创造的来源 010
1.2.1 只有客户成功，才有华为的成功 010
1.2.2 价值创造的辩证关系 011
1.3 价值创造的要素 012
1.3.1
劳动、知识、企业家和资本共同创造了华为公司的全部价值 012
1.3.2 劳动 013
1.3.3 知识 015
1.3.4 企业家 016
1.3.5 资本 018
1.4 价值创造的文化支撑 020
1.4.1 以奋斗者为本 020
1.4.2 胜则举±相庆，败则拼死相救 022
1.4.3“狼性”023
1.5 价值创造的两个轮子 024
1.5.1 管理第一，技术第二 024
1.5.2 以客户为中心和以技术为中心要“拧麻花”027
1.6 摆脱三个依赖 029
1.6.1 摆脱对技术的依赖，对资本的依赖，对人才的依赖 029
1.6.2 从必然王国到自由王国 030
第二章正确评价价值 033
2.1 价值评价的导向与则 035
2.1.1 责任结果导向 035
2.1.2 贡献导向 038
2.1.3 商业价值导向 039
2.1.4 突出重点、抓主要矛盾则 039
2.1.5 分级、分类则 042
2.1.6 向目标倾斜则 044
2.2 价值评价的方法与标准 045
2.2.1 销售收入、利润、现金流三足鼎立 045
2.2.2 围绕公司战略目标解码，不能各部门孤立地建立 KPI 指标 046
2.2.3 贡献大于成本 047
2.2.4 人均效益提升的基础是有效增长 048
2.3 价值评价的误区 050
2.3.1 不为学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内部公关付酬 050
2.3.2 辛苦的无效劳动 051
2.3.3 产品开发的技术导向 053
2.3.4 长官导向 055
2.3.5 以考试定级 056
第三章合理分配价值 057
3.1 价值分配的指导方针 059
3.1.1 向奋斗者、贡献者倾斜 059
3.1.2 导向冲锋 060
3.1.3 不让雷锋吃亏 062
3.1.4 利出一孔 063
3.1.5 保障企业的可持续发展 064
3.1.6 促进组织的均衡发展 066
3.1.7 防止高工资、高福利对企业的威胁 068
3.2 正确处理价值分配中的矛盾 069
3.2.1 凝聚与耗散 069
3.2.2 企业与利益攸关者 072
3.2.3 个人与集体 076
3.2.4 短期与长期 078
3.2.5 刚性与弹性 081
3.2.6 平衡与打破平衡 082
3.2.7 劳动与资本 087
3.2.8 劳动者与奋斗者 088
3.2.9 历史贡献者与当前贡献者 089
3.2.10 公平与效率 092
3.2.11 公平的相对性与绝对性 093
3.2.12 期望与现实 095
3.3 价值分配政策 097
3.3.1 处理好按劳分配与按资分配的关系 097
3.3.2 发展机会的分配向奋斗者和成功团队倾斜 099
3.3.3 各种济利益的分配要体现各自的报酬定位 101
3.3.4 工资分配实行“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪”105
3.3.5 奖金分配要打破平衡，向高绩效者倾斜 109
3.3.6 福利改善要防止高福利对企业将来的威胁 111
3.3.7 对非物质激励要有系统性的规划 114
下篇：干部政策
第四章干部的使命与责任 117
4.1 干部要担负起公司文化和价值观的传承 119
4.1.1 以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批评 119
4.1.2 接班人必须认同企业的核心价值观，并具有自我批评精神 122
4.1.3 领导者最重要的才能就是影响文化的能力 123
4.2 洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长 126
4.2.1 干部要贴近客户，倾听并紧紧抓住客户需求 126
4.2.2 效益提升的基础是有效增长 128
4.2.3 只有敢于胜利，才能善于胜利 130
4.3 带领团队实现组织目标 133
4.3.1 职业管理者以实现组织目标为己任 133
4.3.2 在担负扩张任务的部门，形成“狼狈组织”133
4.3.3 创造能有效激发团队战斗力的环境，让大家奋斗 134
4.3.4 带领团队奋斗过程中，做到用兵狠、爱兵切 135
4.3.5 用内心之火和精神之光点燃全体员工的信心 138
4.4 有清晰的主攻方向，抓主要矛盾 139
4.4.1 干部最重要的是要有清晰的工作方向 139
4.4.2 抓住主要矛盾和矛盾的主要方面 142
4.4.3 在不断改良中前进 144
4.5 站在全局立场，不断改进端到端的业务流程 146
4.5.1 企业管理的目标是流程化的组织建设 146
4.5.2 企业间的竞争，说穿了就是管理竞争 151
4.5.3 小改进，大奖励；大建议，只鼓励 152
4.5.4 加强职业化管理，降低内部运作成本 1
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上篇：价值创造、评价与分配
第一章全力创造价值 003
1.1 围绕价值创造展开人力资源管理 005
1.1.1 什么是价值 005
1.1.2 活下去是企业的硬道理 006
1.1.3 企业的一切活动都应导向商业成功 009
1.2 价值创造的来源 010
1.2.1 只有客户成功，才有华为的成功 010
1.2.2 价值创造的辩证关系 011
1.3 价值创造的要素 012
1.3.1
劳动、知识、企业家和资本共同创造了华为公司的全部价值 012
1.3.2 劳动 013
1.3.3 知识 015
1.3.4 企业家 016
1.3.5 资本 018
1.4 价值创造的文化支撑 020
1.4.1 以奋斗者为本 020
1.4.2 胜则举±相庆，败则拼死相救 022
1.4.3“狼性”023
1.5 价值创造的两个轮子 024
1.5.1 管理第一，技术第二 024
1.5.2 以客户为中心和以技术为中心要“拧麻花”027
1.6 摆脱三个依赖 029
1.6.1 摆脱对技术的依赖，对资本的依赖，对人才的依赖 029
1.6.2 从必然王国到自由王国 030
第二章正确评价价值 033
2.1 价值评价的导向与则 035
2.1.1 责任结果导向 035
2.1.2 贡献导向 038
2.1.3 商业价值导向 039
2.1.4 突出重点、抓主要矛盾则 039
2.1.5 分级、分类则 042
2.1.6 向目标倾斜则 044
2.2 价值评价的方法与标准 045
2.2.1 销售收入、利润、现金流三足鼎立 045
2.2.2 围绕公司战略目标解码，不能各部门孤立地建立 KPI 指标 046
2.2.3 贡献大于成本 047
2.2.4 人均效益提升的基础是有效增长 048
2.3 价值评价的误区 050
2.3.1 不为学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内部公关付酬 050
2.3.2 辛苦的无效劳动 051
2.3.3 产品开发的技术导向 053
2.3.4 长官导向 055
2.3.5 以考试定级 056
第三章合理分配价值 057
3.1 价值分配的指导方针 059
3.1.1 向奋斗者、贡献者倾斜 059
3.1.2 导向冲锋 060
3.1.3 不让雷锋吃亏 062
3.1.4 利出一孔 063
3.1.5 保障企业的可持续发展 064
3.1.6 促进组织的均衡发展 066
3.1.7 防止高工资、高福利对企业的威胁 068
3.2 正确处理价值分配中的矛盾 069
3.2.1 凝聚与耗散 069
3.2.2 企业与利益攸关者 072
3.2.3 个人与集体 076
3.2.4 短期与长期 078
3.2.5 刚性与弹性 081
3.2.6 平衡与打破平衡 082
3.2.7 劳动与资本 087
3.2.8 劳动者与奋斗者 088
3.2.9 历史贡献者与当前贡献者 089
3.2.10 公平与效率 092
3.2.11 公平的相对性与绝对性 093
3.2.12 期望与现实 095
3.3 价值分配政策 097
3.3.1 处理好按劳分配与按资分配的关系 097
3.3.2 发展机会的分配向奋斗者和成功团队倾斜 099
3.3.3 各种济利益的分配要体现各自的报酬定位 101
3.3.4 工资分配实行“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪”105
3.3.5 奖金分配要打破平衡，向高绩效者倾斜 109
3.3.6 福利改善要防止高福利对企业将来的威胁 111
3.3.7 对非物质激励要有系统性的规划 114
下篇：干部政策
第四章干部的使命与责任 117
4.1 干部要担负起公司文化和价值观的传承 119
4.1.1 以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批评 119
4.1.2 接班人必须认同企业的核心价值观，并具有自我批评精神 122
4.1.3 领导者最重要的才能就是影响文化的能力 123
4.2 洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长 126
4.2.1 干部要贴近客户，倾听并紧紧抓住客户需求 126
4.2.2 效益提升的基础是有效增长 128
4.2.3 只有敢于胜利，才能善于胜利 130
4.3 带领团队实现组织目标 133
4.3.1 职业管理者以实现组织目标为己任 133
4.3.2 在担负扩张任务的部门，形成“狼狈组织”133
4.3.3 创造能有效激发团队战斗力的环境，让大家奋斗 134
4.3.4 带领团队奋斗过程中，做到用兵狠、爱兵切 135
4.3.5 用内心之火和精神之光点燃全体员工的信心 138
4.4 有清晰的主攻方向，抓主要矛盾 139
4.4.1 干部最重要的是要有清晰的工作方向 139
4.4.2 抓住主要矛盾和矛盾的主要方面 142
4.4.3 在不断改良中前进 144
4.5 站在全局立场，不断改进端到端的业务流程 146
4.5.1 企业管理的目标是流程化的组织建设 146
4.5.2 企业间的竞争，说穿了就是管理竞争 151
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上篇：价值创造、评价与分配
第一章全力创造价值 003
1.1 围绕价值创造展开人力资源管理 005
1.1.1 什么是价值 005
1.1.2 活下去是企业的硬道理 006
1.1.3 企业的一切活动都应导向商业成功 009
1.2 价值创造的来源 010
1.2.1 只有客户成功，才有华为的成功 010
1.2.2 价值创造的辩证关系 011
1.3 价值创造的要素 012
1.3.1
劳动、知识、企业家和资本共同创造了华为公司的全部价值 012
1.3.2 劳动 013
1.3.3 知识 015
1.3.4 企业家 016
1.3.5 资本 018
1.4 价值创造的文化支撑 020
1.4.1 以奋斗者为本 020
1.4.2 胜则举±相庆，败则拼死相救 022
1.4.3“狼性”023
1.5 价值创造的两个轮子 024
1.5.1 管理第一，技术第二 024
1.5.2 以客户为中心和以技术为中心要“拧麻花”027
1.6 摆脱三个依赖 029
1.6.1 摆脱对技术的依赖，对资本的依赖，对人才的依赖 029
1.6.2 从必然王国到自由王国 030
第二章正确评价价值 033
2.1 价值评价的导向与则 035
2.1.1 责任结果导向 035
2.1.2 贡献导向 038
2.1.3 商业价值导向 039
2.1.4 突出重点、抓主要矛盾则 039
2.1.5 分级、分类则 042
2.1.6 向目标倾斜则 044
2.2 价值评价的方法与标准 045
2.2.1 销售收入、利润、现金流三足鼎立 045
2.2.2 围绕公司战略目标解码，不能各部门孤立地建立 KPI 指标 046
2.2.3 贡献大于成本 047
2.2.4 人均效益提升的基础是有效增长 048
2.3 价值评价的误区 050
2.3.1 不为学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内部公关付酬 050
2.3.2 辛苦的无效劳动 051
2.3.3 产品开发的技术导向 053
2.3.4 长官导向 055
2.3.5 以考试定级 056
第三章合理分配价值 057
3.1 价值分配的指导方针 059
3.1.1 向奋斗者、贡献者倾斜 059
3.1.2 导向冲锋 060
3.1.3 不让雷锋吃亏 062
3.1.4 利出一孔 063
3.1.5 保障企业的可持续发展 064
3.1.6 促进组织的均衡发展 066
3.1.7 防止高工资、高福利对企业的威胁 068
3.2 正确处理价值分配中的矛盾 069
3.2.1 凝聚与耗散 069
3.2.2 企业与利益攸关者 072
3.2.3 个人与集体 076
3.2.4 短期与长期 078
3.2.5 刚性与弹性 081
3.2.6 平衡与打破平衡 082
3.2.7 劳动与资本 087
3.2.8 劳动者与奋斗者 088
3.2.9 历史贡献者与当前贡献者 089
3.2.10 公平与效率 092
3.2.11 公平的相对性与绝对性 093
3.2.12 期望与现实 095
3.3 价值分配政策 097
3.3.1 处理好按劳分配与按资分配的关系 097
3.3.2 发展机会的分配向奋斗者和成功团队倾斜 099
3.3.3 各种济利益的分配要体现各自的报酬定位 101
3.3.4 工资分配实行“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪”105
3.3.5 奖金分配要打破平衡，向高绩效者倾斜 109
3.3.6 福利改善要防止高福利对企业将来的威胁 111
3.3.7 对非物质激励要有系统性的规划 114
下篇：干部政策
第四章干部的使命与责任 117
4.1 干部要担负起公司文化和价值观的传承 119
4.1.1 以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批评 119
4.1.2 接班人必须认同企业的核心价值观，并具有自我批评精神 122
4.1.3 领导者最重要的才能就是影响文化的能力 123
4.2 洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长 126
4.2.1 干部要贴近客户，倾听并紧紧抓住客户需求 126
4.2.2 效益提升的基础是有效增长 128
4.2.3 只有敢于胜利，才能善于胜利 130
4.3 带领团队实现组织目标 133
4.3.1 职业管理者以实现组织目标为己任 133
4.3.2 在担负扩张任务的部门，形成“狼狈组织”133
4.3.3 创造能有效激发团队战斗力的环境，让大家奋斗 134
4.3.4 带领团队奋斗过程中，做到用兵狠、爱兵切 135
4.3.5 用内心之火和精神之光点燃全体员工的信心 138
4.4 有清晰的主攻方向，抓主要矛盾 139
4.4.1 干部最重要的是要有清晰的工作方向 139
4.4.2 抓住主要矛盾和矛盾的主要方面 142
4.4.3 在不断改良中前进 144
4.5 站在全局立场，不断改进端到端的业务流程 146
4.5.1 企业管理的目标是流程化的组织建设 146
4.5.2 企业间的竞争，说穿了就是管理竞争 151
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