“拦网队员”。你的工作是,确定每个员工都拥有他们所需的资源,用一切可
能的、最好的方法,清除阻碍他们成功的障碍。
作为一个管理者,你面临的主要问题是:“我能提供什么样的帮助呢?”
当然,你有你自己的工作要做,但是作为一个中层,你也有责任确保其
他人都能又快又好地完成他们的工作。通过为大家提供帮助,你成了人们心中非常重要的伙伴。这有助于培养敬业精神,奉献精神和忠诚感,其他人也
会因此想要帮助你,帮助其他员工创造辉煌的成就。
5.经常进行评估和表扬。最优秀的团队成员都致力于取得成功,把工作
干好。如果由于某种原因,某些人没有履行他们的职责,或者无法完成公平
分摊给他们的那部分工作,优秀的团队会开诚布公地处理诸如此类的问题和
分歧
你应该经常问这样的问题:“我们现在进展得怎么样?”在人们接受了
你提供的服务,使用了你生产的产品后,生意状况如何?在整个团队协调运
作得很好的情况下,你做得如何?最重要的是,你怎样才能提高?要想获得
更好的成绩,你应该做什么呢?为了提高业绩和生产效率,什么是你应该做
的?什么是你应该停止的?
所有的工作,都存在着一连串的“前进两步,后退一步”的情况。你不
断地得到反馈,然后调整,再次返回到正确的轨道上来。没有哪个过程是完
美无缺的。误解和错误在工作中是不可避免的,也无法逃避的

值观都受欢迎。然后在这3到5个得分最高的价值观中,你再让员工挑出3
个他们认为最重要、最有用的价值观。具体做法是,以员工个体为单位投票
决定,从大家列举出的主要价值观中选出3个最重要的,然后快速地总结结
果,看看哪些价值观最后“赢得了”这场受欢迎程度大赛。然后把获胜的价
值观写在白板上,让每个人都可以看见。
讨论如何在日常工作中体现这些价值观。讨论各个价值观的重要性,
例如诚实、互相尊重、有责任感、高质量工作、守时等等。
达成共识。一旦每个人都有机会就哪些价值观最重要提意见,每个人都
有机会投票决定—这些选票推举出了最受欢迎的价值观,员工在这些价值观
上就达成了共识。当每个人都有机会讨论这些价值观在实践中的真正意义时,
你就营造了一种高度敬业的工作氛围。从这一刻起,每个人在他们所做的每件
事中都会全心去实践这些价值观。这些价值观成为了敦促你采取行动的巨大动
力,和它们晦涩不明时相比,你解决问题、做出决策的速度会变快许多。
3.共同的行动计划。这让我们再次回到了那个问题:“为什么付我薪
水?”为了实现最大业绩,每个人都要知道团队中的其他人正在做什么,他
们的做事的优先顺序,以及他们的计划。这一点非常重要。员工对他们周围
的每个人所做的工作知道得越清楚,他们就会变得越积极、越有动力。
另外,如果人们知道团队的其他成员应该做什么,他们和团队其他成员的合作也会更融洽,也更愿意帮助其他人。他们将会认识到,当一个人不堪
重负时,应该予以帮助。他们将会就如何更快、更好地完成工作提供意见。每个员工对他人的工作了解得越透彻,工作就会完成得越快,越有效率,犯
的错误也就越少。
4.团队的领导力。作为一个中层,从现在开始,帮助你的团队成员履行他们的责任。你不是一个“乐队指挥”或者“军队长官”,你应该是一个

素,经过了多年详尽彻底的研究验证,并已经在大大小小的公司中得到了实际验证。它们的应用非常简单,在创建理想的公司或者积极的工作环境时,
你都可以把这5个因素考虑进来。
1.共同的最终目标和短期具体目标。每个员工都需要确切了解,公司或者部门为什么存在,要取得什么成就,最重要的成果和具体目标是什么,以
及为什么要制定这样的成果和目标。
允许员工对公司的总体目标和具体目标进行讨论、争辩,允许他们说出
不同意见,这样的机会越多,他们就越清楚为什么老板付薪水给他们,他们
也就会下定决心,和其他同事同心协力,努力实现目标,达到预期的结果
2.共同的价值观。团队中的每个人都应该非常清楚公司的基本准则或者
价值观,这决定了团队成员彼此之间的交往和联系。这些价值观存在的形式
多种多样,可能是被明确阐释的,也可能仅仅是一种理所当然的存在。但是
不管如何,每个人都必须清清楚楚。
当你写下这些价值观和美德时,详述这些价值观和美德,并阐释它们的
意思,尤其是要说明在日常工作中如何表现它们,这样你就会大大提高员工
对这些价值观的认可度,同时大大提高每一个员工按这些价值观行动的可能
性。下面是一个练习,可以帮助你阐明你的价值观。
召开会议,请每个员工列举5条他们认为最重要的价值观。这些价值
观应该是他们和其他团队成员交往的行为准则。让员工大声朗读他们的价值
观。当他们读的时候,让某个人在活页纸或者白板上记下来。很快你就会发
现,在他们的价值观中,有很多都是重复出现的,例如正直、良好的品质、
卓越、尊重他人,有责任感等等。
选出3到5条价值观。当你记录下这些价值观时,在重复的价值观旁
边做一个标记。在练习结束时,你会发现,有3到5个价值观比其他任何价
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间、金钱都应提供给员工,并提供必要的帮助,任何必要的资源都要提供给员工。一定要清楚明白地指明被授权人,以及安排给这个人的、协同他一起
工作的其他人,还有就是一定要表明要在多长时间内完成任务。还有就是
定要弄清楚预算,不要事事想当然。
7.一旦你已经授权,就不要再干涉员工了。不要再干涉员工,收回授权
的工作,或者帮着做一部分的工作。
《哈佛商业评论》中有一篇非常经典的文章《管理时间:谁背上了猴
子?》( Management Time: who's Got the Monkey?)。威廉姆·翁肯在文章
中描述了一种倾向,管理者们虽然已经把工作授权给了其他人,但仍然过多
参与其中。他指出,只有员工掌握着反向授权的权力。在执行任务的中途
他们回来找管理者,问管理者是否可以在某方面帮助他们,给他们提供一些
信息,或者打一个电话。而管理者想要做一个好人,于是就会同意帮助完成
部分工作。
于是就有了这样一种现象。在工作中负责下一步工作的人什么都不用
做了。猴子现在在管理者背上了。这个员工现在不需要再做这项工作了。
他不得不等着,直到这个管理者完成原本应该由他负责的下一步工作,他
才能开始。
很快,员工就变成了管理者,管理者反而成了下属。下属路过管理者的
公室时问道:“你答应帮我做的那项工作进展怎么样了?”
从现在起,当一个员工走向向你,请你帮助做其中一部分工作时,不要伸
出援手。不要去碰那个任务。如果这个员工想问你的意见,不要回答他,而
是反问他:“在这件事上,你觉得我们应该怎么做?”不管答案是什么
定要同意并鼓励他那样做。利用这种方法,员工很快就会学会如何做。一旦
你把工作给出去了,就不要再收回来了

1.首先为任务选择一个合适的人选。工作要和员工的技能相匹配。你开始选择了合适的人选,这就在80%甚至更大程度上保证了,你能够按时按计划,成功地、准确无误地完成任务。
2.授权整个任务。将要完成的任务全权授权给员工。让员工承担100%的职责,这是激励员工发挥潜力的主要因素。
3.授权的工作要具体。它们都应是可评估测量的。可以衡量的工作才能够完成
4.授权时要参与讨论。员工在开始工作之前和你就工作进行了多少讨论,和他将来会多努力地完成这项工作有着密切的关系。向员工说明即将要做的事情及其原因,然后就此达成一致
这里有一个重要的提示,要交代给大家。有人是视觉型的,有人是听觉型的。视觉型的人需要看见书面记载的东西,而听觉型的人只有在进行口头讨论时,才能把事情理解得最透彻。在你授权一份特定的工作时,一定要正确区分出这两种不同类型的人。对于一个视觉型的人,当你在讨论时,一定
要让这个人记录下你们正在讨论的任务。在讨论结束的时候,请这个人给你
重复一遍安排的任务是什么。
作为一个年轻的管理者和公司所有者,我过去在委派工作时,先讨论,签订协议,然后把工作安排出去,然后就盲目地相信,授权给员工的任务一
定会按照要求准时完成。但结果是,我经常非F常失望地发现,员工并没有完
成我要求的工作,或者没有按照我说的方法去做。实际上,在一开始,他们
就没有彻底明白我要求他们]做什么。从那个时候起,我开始要求公司的每个
员工都向我重复我们]正在讨论的问题,你也应该这样做。
5.为每一个任务的完成制定明确的截止日期和阶段性的具体目标。不要让事情处于“悬而未决”的状态。如果任务非常繁重,确定每周需要完成的工作量。如果是一个星期就可以完成的工作,每天都设定一个具体目标,确定每天要完成多少工作。你制定的阶段性截止日期越密集,就越有可能按时
完成任务。
6.把完成工作所必需的资源提供给员工。一旦员工得到了授权,那么时

无形的奖励。奖励也可以是无形的。无形的奖励可以很简单,例如请员工一起吃顿午饭,庆祝成功。也可以是给员工换一个更大的办公室或者办公
桌,也可以是给员工一个新的办公椅或者一台新电脑。
另一种无形的奖励是休假。如果我的员工在某个项目中干得很好,我会提前告诉他们星期五不用来上班。我提前通知他们,让他们有时间安排自己
的假期,而不会等到最后时刻再告诉他们。
然后就会有这样的事情发生:如果你给员工一天的假期当作奖励,他
们就会在休假前做好所有的工作,并在回来上班的第一天就立刻投入到工作
中,赶上其他人的进度。你不会有任何损失。你和公司得到的结果是,一个
更加努力奋进的员工,他迫切渴望得到更多的带薪假,而这并不会给你带来
任何的经济损失。
另一种无形的奖励就是额外的培训。许多公司会奖励业绩突出的员工
两到三天的培训课程,或者去其他城市公务旅行。这样做有两个好处。员工
个人学到了如何提高能力,如何在将来实现更高、更重要的目标。对公司来
说,则会拥有一个有能力为公司创造更大价值的员工。对双方来说,这是
项双赢的活动。
如果员工超额完成了任务,承担了更大的责任,奖励他们的方法多种多
样,可以是有形的,也可以是无形的。有些管理者会当场给予小额现金,奖
励员工的突出贡献,哪怕只是一个想法或建议也会得到奖励。另一些人可能
会送鲜花到取得重大成就的员工的家里面,把花献给这个人的配偶。你也可
以给员工体育赛事门票,音乐会门票,电影票,甚至是某一餐馆的餐券。你
所给予的这些奖励能够鼓励员工创造最佳业绩,让他们感觉自己是胜利者
你可以给予员工任何奖励,任何你能想到的奖励都可以。

的认可,尤其是他们的上司。既然你团队的成员从内心深处想要奋进,他们在完成工作时就期待着能够得到认可,这种认可以激励他们“再走一里地”。正如前面章节所述,领导者主动积极地认可一项成就可以提升员工的自尊,
改善他们的自我形象,激励他们在将来表现得更好,做得更出色。
步骤5:有形的和无形的奖励
这一步骤是锦上添花。当有员工按时完成某项任务时,你可以只给予表
扬和认可。在某些时刻,对于某个更大的成就,你必须给予某种奖励。对于
额外付出的努力,如果没有任何的奖励,人们就会失去他们的热情,并在心
中得出结论;“有什么用?即使我工作努力,我也不会比周围不努力的人多
得到些什么。”
奖励可以是无形的,也可以是有形的。有形的奖励可以是物品或金钱。
可以是一个公文包或者礼品券。可以是一份奖金或者是涨工资。在所有行业
中,这些奖励都是最有用的激励因素,可以持续激励员工更努力工作。
难忘的一课。在我年轻的时候,当我成为一个管理者时,我经营自己的
生意,在某项特定的项目中无论什么时候有人干得好,我都会给这个人涨工
资。很快,这种行为的后果就给我带来了烦恼。下次他们干得好时,即使这
只是他们分内的事情,他们也会想要再次涨工资。更糟糕的是,其他人也这
样做了,当他们做了他们应该做的工作的时候,也来要求我涨工资。很快
我的工资成本就失去了控制。
我不久就了解到,最好的经济奖励是与完成特殊任务紧密相关的额外奖
金。这是一次性的,不是长期的,而涨了工资,就意味着要每个月都要多给
钱。短期的奖励与额外的奖金和涨工资有着同样的激励作用。

售计划和半年销售计划。在这个过程中,销售公司“利用具体目标进行管理”,确保员工每次集中精力完成一件事。更重要的是,通过集中精力实现一个个的具体目标,在整个销售过程中的每一步,销售人员都会有胜利、成功的感觉。
整个销售过程的完结仅仅是最后一步,至此,也就获得了最终的胜利。
当你给员工安排一项重大的、任务繁多的,很可能需要好几个月才能完
成的项目时,一定要设立一系列的里程碑和基准点,这样员工才能有可以实
现的短期目标,在取得最终胜利前,能够持续获得胜利的感觉。
步骤3:让员工获得成功
个人想要有胜利者的感觉,他一定要成功完成任务。他必须实现目
标。他必须承担责任,他必须接受任务的结果。他必须获得彻底的胜利。
管理者的职责是帮助每一个员工获得成功。如果一个人被分配了一项对
他来说太难的工作,分配工作的管理者就应该进行调整,把部分工作安排给
其他人,让有能力完成的人去做这项工作。最关键的一点是,分给员工的工
作,不管是什么
定要是员工有能力完成的,是他们通过努力早晚有一天
会完成的。
当你和新员工合作时,最有效的一个刺激因素就是安排给他们一系列在
他们能力和经验范围之内的小任务。就像在蒙特梭利学校一样,一个个小的
工作任务的开始和完成培养了一种情感上的“驱动压力”。这种驱动压力可
以提升员工的自尊,增强他们的自信,相信自己有能力完成更大的任务。
步骤4:认可员工的成就
每个员工都需要得到周围人的认可,希望他们取得的个人成就得到大家

步骤2:具体的测量方法
对于一个想要取得胜利的员工来说,他必须知道终点线在哪里。他必须知道你是如何定义胜利的。他也必须明确知道,他需要做些什么才能完成任务,冲过终点线。马拉松比赛的全程是26.2英里,跑这么长的距离,对参赛者来说必然是难以承受的。但是幸运的是,马拉松比赛的组织者在每英里处都会设置标杆或者标识,有些时候每半英里就会设置一个,这样参赛者就可以在一个个距离较短的、更容易实现的增量目标中,测量他们自己的进程。增量越小,越密集,也就越容易让人感觉自己在不断地接近最终的目标,会成为一个胜利者。工作中也是一样。每次员工实现了一个小目标,他们就会
觉得自己是一个“小胜利者”。
里程碑管理法。在销售公司中,奖励那些销售业绩突出,为公司收益的
增长做出贡献的销售员是非常普遍的事情。但是,通常较大的业绩指标往往需要花费一年甚至是更长的时间才能完成。在这之前,销售员往往不会有任
何成功、胜利的感觉。
今天的销售公司在销售过程中设置了一个又一个的“里程碑”。例如,
第一个里程碑,是确定一个潜在的理想客户。第二个里程碑,是收集信息。
第三个里程碑,是和一个重要的决策者协商安排工作。第四个里程碑,是确
定你的产品能够满足这个客户的哪些需求。第五个里程碑,可以是给客户进
行一次展示等等
在顶尖的销售公司中,他们]把这称为“里程碑管理法。”每个星期,销售
经理都会检查毎个销售阶段潜在客户的数量。根据经验,他们知道在这些潜
在客户中,有多少最终会转变成真正的客户,并且可以预估每次的销售量。
根据这个信息,他们能够制定清楚、精确的月销售计划,甚至是季度销

根据 SMART模式制定的目标应该是可以测量评估的。它应该是可以用数值或者经济指标进行测定的。目标也要可以分成若干步骤,每个步骤也都要可以进行评估测量。评估测量得越仔细,就越容易集中精力实现目标。精
细到就连一个孩子都可以判断你距离实现最终的目标还有多远,是最好的。
根据 SMART模式制定的目标应该是可以实现的。目标的实现虽然需要投入一定的时间和金钱,借助外部环境和一定的经济制度,依靠团队员工的技巧和才能的发挥,而且可能在公司内外还存在着其他的一些限制因素,但
一定要是能够实现的。
“销售额翻番”这样的说法并不是一个目标。但是如果说:“在未来的12
个月间,我们一个月会提升7%的销量,每个星期差不多提高2%。”这就非
常具体了,而且也能够评估测量,实现起来也有的放矢了。在未来的12个
月内,销售业绩必然会有100%的提高。
根据 SMART模式制定的目标也要切合实际。制定的目标必须符合实际
情况,不能脱离现实,一定要保证员工在实现目标的过程中能够增强自信。
很多目标都充满了“雄心壮志”,但并不能反映现实,这不是目标,只是
种奢望和幻想。
最后,根据 SMART模式制定的目标一定要有完成时间限制。当你为目
标每一个步骤的实现和最终任务的完成,都制定了具体的计划时,对员工来
说,按计划实现目标就容易得多了。
大企业的衰落和公司的破产,大多是因为那些需要执行目标任务的人没
有充分理解目标,对目标认识不透彻,尽管可能公司的高层都非常清楚目标
是什么,但这远远不够。

步骤1:明确目标
你一定听说过这样的话:“你不可能击中一个你看不见的目标。”还有一
句话:“如果你不知道你要去哪里,就没有路可以行得通。”
确立一个清楚、具体、书面的、有时间限制的目标,对创建一个可以让员工感觉自己是个胜利者的工作环境是非常必要的。设定目标时要遵循10/90法则,该法则表明,你在开始时花10%的时间清楚阐明要做什么,在你开始后,将会节省你90%的时间。这也会为你减少90%的错误,压缩
90%的成本和时间—你和员工一起工作的时间。
在制定个人目标和公司目标时,可参考 SMART目标制定模式,它会给
你带来很大的帮助。 SMART是指
S=具体的( Specific)
M=可测量的( Measureable)
A=可实现的( Achievable)
R=现实的( Realistic)
T=有时间限制的(Time- bounded)
根据SMAR模式制定的目标要非常具体。参与其中的每一个人都必须清楚目标是什么。目标要清楚,不能模棱两可。在实现目标的过程中,人们碰到的大多数问题都是因为在开始制订目标之初,就没有强调目标清晰度,
没有把这个放在首位。

原则17:持续创新,坚持不懈
你的公司是在不断前进,还是已经停滞不前了?你拥有行业的尖端产品
吗?还是你的产品已经过时了?只有在一个持续创新的公司中,员工的积极
性才会被调动起来,他们才会努力工作,不停地寻找最佳的工作方法。
投入时间和资金进行研发的目的是创造新的产品和服务。绝大多数的
流企业的目标是,每年20%的营业收入源于过去24个月内研发的新产品。
定要不停地思考和计划,因为你最畅销的产品或者最受欢迎的服务可能很
快就会跟不上时代的潮流,在激烈的市场竞争中被驱逐出去。你下一个重大
产品或者服务是什么呢?
经常和你的员工召开头脑风暴会议。在白板上或者活动挂图上写下一个
简单的问题。然后,花15分钟到30分钟的时间,大家集思广益,尽可能多
地想出有创造性的主意,解决问题或者实现目标。如果你能定期和你的员工
召开头脑风暴会议,总是有意想不到的惊喜在等着你。你会发现,普通员工
能够提出很多惊人的想法和见解,而很多都非常有助于你公司的快速发展。
坚持问自己:“如果我们这项工作没有采用这种方法,现在重新开始的话,我们还会采取同样的方法吗?”或者:“会不会有一种方法比我们现在
使用的这种方法更好呢?”
仔细研究你对手公司中最成功的人,找到方法效仿他们最成功的实践。比较一下你的业绩和同行中最成功的人的业绩的差别。为自己设定一个高标准,坚持不懈地寻找方法满足、超越这些标准。新想法和创新是21世纪生
意成功的关键,也是一个管理者事业取得成功的决定因素。

身。第二个,通常也是更重要的,公司员工销售产品和提供服务的方式。最
优秀的公司卖的不仅是他们的产品和服务,他们还向顾客推销自己,以一种
友好、真诚、以顾客为导向的方式。因此,这也是你应该做的。
仔细回顾一下,问自己这样一个问题:哪一个领域—如果我们是这个
领城负责质量管理的领导者—会对你公司的未来产生最大的影响?
不管答案是什么,都要集中精力,在该领域的产品和服务上成为绝对的
优胜者。这必然会给你将来整个职业生涯带来改变。
原则16:制定5年远景规划
人们在实现理想的过程中,总是非常积极,充满了激情。不仅是为了自
身的理想,也是为了他们为之奋斗的公司的理想。
组织发展涵盖了建立公司的所有因素,包括产品和服务的选择;特定市
场的确定;公司的经营范围;对公司人员的聘用、培训和人员管理政策;领
导力和战略决策,资金,劳工政策,公司内部文化等事宜的确定。
在制定战略规划时,成功的领导者常做的一个练习就是,请顶级的管理
团队设想,从今日起,经过5年的完美发展,公司会是什么样。你也可以为
你的公司做这个练习。
到各个办公室,让每一个管理者都想象一下,如果公司是该行业发展最好的公司,5年后,他们理想中的公司是什么样子,将会获得怎样的声誉。把这些记录下来。一旦你对公司的未来有了一个清晰的定义后,按优先顺序安排这些远景规划,然后开始制定计划。一开始制定计划时,就要把你打算如何改变或改善公司的某些事情纳入日程,以确保在5年后这些目标
能够实现。

工作,用20%的任务、产品、服务和活动,为你的公司带来80%的成果和
回报。
在组织工作时,你越有效率,员工从你这里得到的鼓励就越多。相应
的,员工越积极,他们的工作效率就越高,作为一个中层,你的能力体现得
就越明显。
原则15:保证产品和服务的质量
个人能力至关重要(见原则2),但是质量也同样不可忽视。质量要求你做到最好,保证产品和服务具有竞争优势,才能让你所销售的产品在市场
竞争中脱颖而出,战胜其他对手。
对那些积极乐观、充满幸福感的员工来说,当顾客购买了他们的产品或
者服务,他们们通常都会有荣誉感。另一方面,如果一个公司的员工漫不经心地对待自己提供的产品和服务的质量,他们不会有什么积极性,也不可能发
挥自己最大的潜能。
如果你要做市场调查,最有效的方法就是,问你的客户是如何定义你们提供的产品和服务的质量的。很多个人和公司都致力于改善产品和服务的质量,但他们关注的往往不是顾客所关心的。问你的顾客,为什么购买你的产品和服务,而不是购买别家的。然后,不管他们为什么做出这样的购买决
定,都要尽全力在促使他们做出购买决定的地方做得更好。
在你的公司中,不仅要制定业绩考核标准,还要制定质量的标准。20多年的研究表明,那些备受瞩目的公司都有着良好的声誉,他们提供的产品和
服务的质量必然也是优于其他公司的
影响顾客定义产品和服务的质量的因素有两个。第一个是产品和服务本

听觉型的人倾向于你能够大声说出一切。找出你的上司更喜欢通过哪种方式
了解信息。从此以后向上司汇报工作时,一定要使用会让上司感觉舒心的方
式。这必将给你的职业生涯带来巨大的影响。
原则14:寻找方法提高业绩
这也是管理的一个关键结果领域。你的职责是,不管什么工作,你都要
保证把它完成。从严格意义上来讲,提高效能通常意味着不停地寻找方法提
高产出和投入的比例,在不增加成本甚至是降低成本的情况下,提高产品的
数量和服务的质量。
为了维持高水平的效能,你必须不停地寻找各种比以前更简单、更有
效率的方法,更快、更好地完成任务。你必须向你的员工灌输一种持续进步
的理念。每天,在每个方面,你和你周围的每一个员工都要不停地寻找新方
法,更快、更好地完成工作
要想获得更高的效能,这里介绍三个“R”,分别是重组
( Reorganization),再造( Reengineering)和调整( Restructuring)
重组,要求你要经常调整员工的工作,让他们能够有更多的机会完成
有更大价值的工作。
再造,要求你在实现目标的过程中,要经常分析你的工作流程,寻找
方法简化流程,使之更顺畅、更有效。不管什么任务,都要想办法减少步骤,降低复杂性,由此减少完成工作所必需的时间和成本。这种努力通常会
带来更高的效能,并节省下大量的人力、物力。
调整,要求你要经常调动你最重要的员工和最重要的资源,把他放到可以为你的客户带来最高价值的产品和服务的地方去。你要集中精力努力