两军对垒,非战即和。或战或和,皆取决于目标实现的方略与路径。零和游戏是体育竞技的常规形态,但在军事战争和商战中却代表着极端,战争是外交无奈之后的另类外交,和而不成,只好诉诸暴力,以战而逼和;敢战方能言和,挑战与应战无不是为了给谈判桌上的博弈增添筹码。西点军校的训示有“永不妥协”的皇皇律条,但别忘了,那是给士兵们说的。但在统帅部里,在公司决策层,谋士们与领导者们则可能在酝酿着另一种棋局一以战场或商场的战绩业绩为标的,去寻求终结双方的厮杀:妥协,利弊权衡再三再四之后的妥协,以共赢共谐为结果的妥协。当然,这种妥协是前线的将士们不妥协的意志打出来的,所以,妥协也是为了人力牺牲最小化,资源消耗最小化,目标实现相对最大化的明智之举。同样,每一次的妥协以至结盟都只是暂时的、松散的,都只是为了一次性或几次性的市场瓜分;成果瓜分之后,到了新的战场,也许又是对垒与拼杀,又是一轮战与和的较量。

任正非在另一篇讲话中指出:“开放、妥协、灰度这些内容,基层员工学不学不重要,基层员工学习一下调整一下关系也没有什么不好，我经常看他们学偏了,但是我们高层人员要坚持学这些内容，就是我们在内部要达成团结和统一。

事实上,大多数中国企业,并没有解决好如何“分赃”一财
富分配—的问题,“公平分赃”与“就地赃”是一家企业最基础的激励原则,但显而易见的是,许多公司发展多年,仍然在这些最简单、最基础的管理信条上困惑不已,这中间既有领导的认知问题品格问题,也有操作方面的问题,但首先是认知的问题。卓越的领导者无不具有这样的“分赃精神”和妥协意识。但这种“有肉同吃,有酒同喝”的原始性的妥协文化,也容易导致领袖迷信、个人专制与独裁,造成组织气氛的紧张与压抑。没有紧张感的企业一定会垮掉,但弦绷得太紧也会断掉。2000年前后的华为

上中学时就开始关注美国历史的华为前常务副总裁费敏,在清华大学上学期间,虽然读的是工科,但却把大量时间用于阅读关于美国制度研究方面的书籍和文章,尤其对美国宪法的产生过程,其中的故事、观点,甚至很多细节,特别是立宪者们不同的政治智慧津津乐道,从而也深刻影响了他的个性与工作风格:花大量的时间说服每一位合作者和部下,以多数人认可决策的前提。在费敏眼中,早期的华为“就像个小美国”—关起门来争吵,拍桌子,争得面红耳赤,经常吵到夜里两三点,多数人有共识了,形成决议,出了门就得意志一致,坚决执行。