为了说明人力资源管理如何打造组织能力,李健举了两个例子。
第一个例子:增加营业收入需要具备的组织能力。比如通过建立流程、培训人员以便快速响应客户需要,使员工全心全意为客户服务,并维持紧密的客户关系。
为了增加营业收入,企业还需要具备将研发成果迅速转化为新产品并推向市场的能力,需要管理者识别与协调不同部门的核心能力并进行跨部门的整合。
第二个例子:员工管理需要具备的组织能力。一方面,体现在如何使员工在降低整体劳动力成本的同时实现企业业绩的增长,这就需要组织能够不断提升员工能力与个体产出，控制好人员规模的增长,实现人均效率与人均效益的提升。另一方面,体现在对关键人才的获取、培养、激励与保留上因为关键人才是确保企业业务高效运作并稳定增长的中间力量。
李健认为,这些组织能力都要求HR的策略与业务战略高度一致,并且在企业逐步执行与落地业务战略时同步或提前塑造和提升。

CEO李健在会议结束的总结发言时提到:希望人力资源起到最大的作用就是能够根据企业战略需要,塑造和提升组织能力,让组织能够匹配、支撑企业战略的实现。
什么是组织能力?李健进一步阐述了他对组织能力的理解:组织能力是组织应对外界反应与自身调整的能力,就像是人的能力一样,是组织所表现出来的“行为”的能力,以及这种组织“行为”带来的结果,比如创造业绩、影响社会、战胜竟争对手等。它可以包括组织中人的群体,也包括了“身体的神经、血液等传导、连接体,比如组织架构、体制、流程还包括人的精气神,如企业文化。评估组织的能力是由内向外看的,而打造组织的能力是由外向内塑造的。