评价人要在足够的时间跨度下全面来看,不要只看一个“切面”、一个“片段”。不仅自己看人,还要问别人怎么看特别是要多听和员工朝夕相处、对员工工作最了解的人的意见,所谓“兼听则明”。
主管应和下属一起面对新问题,探索前进,而不是发现问题就“事后诸葛亮”,拍案而起,一味地指责下属。
管理者要和下属进行建设性的双向沟通与讨论,而不是打击性的单向斥责与压制。就事论事,多点讲数据、讲事实、讲问题、讲方法等客观的、看得见摸得着的东西,这些都是可以衡量、易于掌控的;少点讲道德、讲态度、讲意识、讲动机、讲责任、讲能力等内在的、长远的东西,因为这些东西往往是看不透、摸不准、掌控不了的。

文盛认为,管理者要克制自己的情绪,在“愤然”的情绪下做的判断往往是不客观的。就事论事是很好的方法,就是只和员工谈眼下这件事情做得怎么样、应该如何改进,不要因为一件事情就下判断,不要由一件事情下一个很大的判断和结论,给别人扣上很大的“帽子”。
尽量不要“定性”,“定量”即可,你给员工“定性”了员工会感觉再努力也没有用。“定量”就是告诉员工在某件事情的某些方面做得不够,应该在某些方面做得更多一些。