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HRBP是这样炼成的之中级修炼/博瑞森管理丛书
本书结合笔者亲身从事HRBP的工作经历，总结HRBP的“作战故事”，旨在让企业HRBP或拟进入HRBP领域的人员，了解HRBP的真实工作场景以及其中的酸甜苦辣，掌握HRB
……
[ 展开全部 ]
P的工作理念、策略、方法和工具，更好的做好角色转型，发挥出对企业应有的价值。 本书以案例故事的方式，介绍了HRBP在实际工作中碰到的问题和挑战，这些问题和挑战有较强的代表性，相信很多企业HRBP都会碰到，而书中提供的HR解决方案讲究因时因地制宜、简单有效的原则，重在启发读者思路，可供各类企业HRBP借鉴。
[ 收起 ]
作者：新海
出版社：
定价：
ISBN：7516415529
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书摘 (21 )
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59.识别出团队中的关键人才 86
九心可乐Dad
2019-02-21 12:25:31 摘录
关键人才:
一是看人才对公司的价值,给公司或客户创造的价值越大,其关键程度越高。
二是看其岗位是不是属于关键业务流程,以及关键业务流程上的关键岗位,关键岗位上的关键人才的系数更高。
三是人才的可替代性。如果人才从事的工作复杂程度很高,该人员离开对业务的影响很大,很难找到替代的人选,那么就可以考虑为关键人才。
从企业外部看什么呢?主要有两个方面:
一是人才的竞争性如何,就是行业内这类人才的竞争程度激不激烈,竞争对手现在想不想从我们公司挖这个人,或者这个人离开了公司,竞争对手想不想要。如果是竞争对手拼命想要的人才,我们就应该尽力保留。
二是人才的可获得性,也就是稀缺性。如果人才流失了我们再次获得这样的人才的难易程度如何。如果我们获取这类人才的成本非常高,那么留住这类人才是最佳选择。
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第一章 踏上新征程 8
1.机遇只给有准备、肯争取的人 8
2.一个好汉三个帮 9
第二章 HRBP要为战略做出贡献 11
3.参与公司战略规划讨论 11
4.为战略执行保驾护航 13
5.HR如何驱动业务成功 14
6.业务最感兴趣的人才市场洞察 16
第三章 塑造与提升组织能力 18
7.什么是组织能力 18
8.组织能力提升的“抓手” 19
9.“尾大不掉”的组织能激活吗 20
10.帮助组织实现权力下沉 22
11.建立“项目型+平台型”的组织 23
12.组织变革要保证“平稳过渡” 24
第四章 帮助组织提升绩效 25
13.在经营指标与人力指标间架起桥梁 25
14.缚住人员膨胀的“长缨” 26
15.帮助组织建立经营管理机制 28
16.建设高效的HR流程 29
第五章 做好人员规模的管控 30
17.做预算为哪般？ 30
18.预算工作的“五步成诗” 32
19.建立弹性用工机制 32
20.人才计划要例行化管理 33
21.如何鼓励业务部门少用人 35
第六章 为业务做好排兵布阵 35
22.先找到“牛人” 35
23.“骑马找马”的招聘之道 37
24.“多人面试”的奇特效果 38
25.纠正业务主管选人误区 39
26.开拓“人才供应”的思路 40
27.做好人力资源的战略性投放 42
28.看人要看价值点 43
第七章 辅导新员工上岗 44
29.让新员工快速融入新环境 44
30.建立新员工“必学必过课程” 47
31.新员工Quick Win计划 48
32.善用新员工的能量 48
33.能力是在战场上炼出来的 49
第八章 提升在岗员工的绩效 51
34.做好绩效管理价值巨大 51
35.绩效考核应该看什么 52
36.绩效管理水平低，低在哪 52
37.一个被忽略的群体 53
38.什么样的绩效结果反馈最有效 54
第九章 助力员工的能力提升 56
39.“胜任力”是个好抓手 57
40.基于场景的培训赋能 57
41.用互联网的思维培训赋能 59
42.有参与感、互动感的学习 60
43.“涓滴效应”：渗透式能力提升 61
44.人才的“奇点” 63
45.实现经验的快速共享与复制 65
第十章 辅导干部上岗，提升干部管理能力 67
46.干部主要来源于内部提拔 67
47.怎样衡量干部“好不好” 68
48.管理者要会管理“不确定性” 69
49.帮助管理者提高“即战力” 70
50.控制个人情绪，就事论事 72
51.创造“非人”的组织绩效 74
52.让新干部能够“策马”跑起来 75
53.优先做驱动人的事情 77
第十一章 发展与提升组织领导力 78
54.以领导发展领导，以行为影响行为 78
55.领导力真的提升了吗 80
56.搭建一个领导班子，比培养一个领导更重要 81
57.最高的境界是用情商来领导 82
58.复盘是很好的组织与团队赋能 84
第十二章 做好人才的保留与激励 86
59.识别出团队中的关键人才 86
60.给“好马”多加几把草 88
61.任职资格，为专业型员工铺设发展基石 90
62.让职业生涯规划真正发挥作用 91
63.在时间节奏上进行激励的创新 94
第十三章 提升士气，激活队伍 95
64.通过讲故事去传播核心价值观 95
65.HRBP要做“环境氛围工程师” 96
66.氛围营造需要业务主管身体力行 97
67.大脑有弹性，才有创新力 98
68.发挥员工“自媒体”的作用 99
69.主动融入“咖啡文化” 101
70.防范劳工风险，确保组织安全运营 102
第十四章 HRBP如何呈现自身价值 103
71.打造属于自己的“爆款” 103
72.要始终关注工作的有效性 104
73.做好一线管理者的HR教练 106
74.HRBP应随身携带的“三板斧” 108
75.匹配内部客户需求，呈现自身价值 109
76.不要只做“语文题”，还要做“数学题” 111
第十五章 HRBP自我提升，永无止境 112
77.把一件事情上下打通，一通则百通 112
78.要对业务着迷 113
79.要增强流程意识 114
80.懂得考虑相关利益方的诉求 115
81.聚焦，聚焦，聚焦 116
82.Enjoy繁杂之事，保持好奇心 118
83.对时间有耐心，相信积累的力量 119
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第一章 踏上新征程 8
1.机遇只给有准备、肯争取的人 8
2.一个好汉三个帮 9
第二章 HRBP要为战略做出贡献 11
3.参与公司战略规划讨论 11
4.为战略执行保驾护航 13
5.HR如何驱动业务成功 14
6.业务最感兴趣的人才市场洞察 16
第三章 塑造与提升组织能力 18
7.什么是组织能力 18
8.组织能力提升的“抓手” 19
9.“尾大不掉”的组织能激活吗 20
10.帮助组织实现权力下沉 22
11.建立“项目型+平台型”的组织 23
12.组织变革要保证“平稳过渡” 24
第四章 帮助组织提升绩效 25
13.在经营指标与人力指标间架起桥梁 25
14.缚住人员膨胀的“长缨” 26
15.帮助组织建立经营管理机制 28
16.建设高效的HR流程 29
第五章 做好人员规模的管控 30
17.做预算为哪般？ 30
18.预算工作的“五步成诗” 32
19.建立弹性用工机制 32
20.人才计划要例行化管理 33
21.如何鼓励业务部门少用人 35
第六章 为业务做好排兵布阵 35
22.先找到“牛人” 35
23.“骑马找马”的招聘之道 37
24.“多人面试”的奇特效果 38
25.纠正业务主管选人误区 39
26.开拓“人才供应”的思路 40
27.做好人力资源的战略性投放 42
28.看人要看价值点 43
第七章 辅导新员工上岗 44
29.让新员工快速融入新环境 44
30.建立新员工“必学必过课程” 47
31.新员工Quick Win计划 48
32.善用新员工的能量 48
33.能力是在战场上炼出来的 49
第八章 提升在岗员工的绩效 51
34.做好绩效管理价值巨大 51
35.绩效考核应该看什么 52
36.绩效管理水平低，低在哪 52
37.一个被忽略的群体 53
38.什么样的绩效结果反馈最有效 54
第九章 助力员工的能力提升 56
39.“胜任力”是个好抓手 57
40.基于场景的培训赋能 57
41.用互联网的思维培训赋能 59
42.有参与感、互动感的学习 60
43.“涓滴效应”：渗透式能力提升 61
44.人才的“奇点” 63
45.实现经验的快速共享与复制 65
第十章 辅导干部上岗，提升干部管理能力 67
46.干部主要来源于内部提拔 67
47.怎样衡量干部“好不好” 68
48.管理者要会管理“不确定性” 69
49.帮助管理者提高“即战力” 70
50.控制个人情绪，就事论事 72
51.创造“非人”的组织绩效 74
52.让新干部能够“策马”跑起来 75
53.优先做驱动人的事情 77
第十一章 发展与提升组织领导力 78
54.以领导发展领导，以行为影响行为 78
55.领导力真的提升了吗 80
56.搭建一个领导班子，比培养一个领导更重要 81
57.最高的境界是用情商来领导 82
58.复盘是很好的组织与团队赋能 84
第十二章 做好人才的保留与激励 86
59.识别出团队中的关键人才 86
60.给“好马”多加几把草 88
61.任职资格，为专业型员工铺设发展基石 90
62.让职业生涯规划真正发挥作用 91
63.在时间节奏上进行激励的创新 94
第十三章 提升士气，激活队伍 95
64.通过讲故事去传播核心价值观 95
65.HRBP要做“环境氛围工程师” 96
66.氛围营造需要业务主管身体力行 97
67.大脑有弹性，才有创新力 98
68.发挥员工“自媒体”的作用 99
69.主动融入“咖啡文化” 101
70.防范劳工风险，确保组织安全运营 102
第十四章 HRBP如何呈现自身价值 103
71.打造属于自己的“爆款” 103
72.要始终关注工作的有效性 104
73.做好一线管理者的HR教练 106
74.HRBP应随身携带的“三板斧” 108
75.匹配内部客户需求，呈现自身价值 109
76.不要只做“语文题”，还要做“数学题” 111
第十五章 HRBP自我提升，永无止境 112
77.把一件事情上下打通，一通则百通 112
78.要对业务着迷 113
79.要增强流程意识 114
80.懂得考虑相关利益方的诉求 115
81.聚焦，聚焦，聚焦 116
82.Enjoy繁杂之事，保持好奇心 118
83.对时间有耐心，相信积累的力量 119
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1.机遇只给有准备、肯争取的人 8
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3.参与公司战略规划讨论 11
4.为战略执行保驾护航 13
5.HR如何驱动业务成功 14
6.业务最感兴趣的人才市场洞察 16
第三章 塑造与提升组织能力 18
7.什么是组织能力 18
8.组织能力提升的“抓手” 19
9.“尾大不掉”的组织能激活吗 20
10.帮助组织实现权力下沉 22
11.建立“项目型+平台型”的组织 23
12.组织变革要保证“平稳过渡” 24
第四章 帮助组织提升绩效 25
13.在经营指标与人力指标间架起桥梁 25
14.缚住人员膨胀的“长缨” 26
15.帮助组织建立经营管理机制 28
16.建设高效的HR流程 29
第五章 做好人员规模的管控 30
17.做预算为哪般？ 30
18.预算工作的“五步成诗” 32
19.建立弹性用工机制 32
20.人才计划要例行化管理 33
21.如何鼓励业务部门少用人 35
第六章 为业务做好排兵布阵 35
22.先找到“牛人” 35
23.“骑马找马”的招聘之道 37
24.“多人面试”的奇特效果 38
25.纠正业务主管选人误区 39
26.开拓“人才供应”的思路 40
27.做好人力资源的战略性投放 42
28.看人要看价值点 43
第七章 辅导新员工上岗 44
29.让新员工快速融入新环境 44
30.建立新员工“必学必过课程” 47
31.新员工Quick Win计划 48
32.善用新员工的能量 48
33.能力是在战场上炼出来的 49
第八章 提升在岗员工的绩效 51
34.做好绩效管理价值巨大 51
35.绩效考核应该看什么 52
36.绩效管理水平低，低在哪 52
37.一个被忽略的群体 53
38.什么样的绩效结果反馈最有效 54
第九章 助力员工的能力提升 56
39.“胜任力”是个好抓手 57
40.基于场景的培训赋能 57
41.用互联网的思维培训赋能 59
42.有参与感、互动感的学习 60
43.“涓滴效应”：渗透式能力提升 61
44.人才的“奇点” 63
45.实现经验的快速共享与复制 65
第十章 辅导干部上岗，提升干部管理能力 67
46.干部主要来源于内部提拔 67
47.怎样衡量干部“好不好” 68
48.管理者要会管理“不确定性” 69
49.帮助管理者提高“即战力” 70
50.控制个人情绪，就事论事 72
51.创造“非人”的组织绩效 74
52.让新干部能够“策马”跑起来 75
53.优先做驱动人的事情 77
第十一章 发展与提升组织领导力 78
54.以领导发展领导，以行为影响行为 78
55.领导力真的提升了吗 80
56.搭建一个领导班子，比培养一个领导更重要 81
57.最高的境界是用情商来领导 82
58.复盘是很好的组织与团队赋能 84
第十二章 做好人才的保留与激励 86
59.识别出团队中的关键人才 86
60.给“好马”多加几把草 88
61.任职资格，为专业型员工铺设发展基石 90
62.让职业生涯规划真正发挥作用 91
63.在时间节奏上进行激励的创新 94
第十三章 提升士气，激活队伍 95
64.通过讲故事去传播核心价值观 95
65.HRBP要做“环境氛围工程师” 96
66.氛围营造需要业务主管身体力行 97
67.大脑有弹性，才有创新力 98
68.发挥员工“自媒体”的作用 99
69.主动融入“咖啡文化” 101
70.防范劳工风险，确保组织安全运营 102
第十四章 HRBP如何呈现自身价值 103
71.打造属于自己的“爆款” 103
72.要始终关注工作的有效性 104
73.做好一线管理者的HR教练 106
74.HRBP应随身携带的“三板斧” 108
75.匹配内部客户需求，呈现自身价值 109
76.不要只做“语文题”，还要做“数学题” 111
第十五章 HRBP自我提升，永无止境 112
77.把一件事情上下打通，一通则百通 112
78.要对业务着迷 113
79.要增强流程意识 114
80.懂得考虑相关利益方的诉求 115
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一是看人才对公司的价值,给公司或客户创造的价值越大,其关键程度越高。
二是看其岗位是不是属于关键业务流程,以及关键业务流程上的关键岗位,关键岗位上的关键人才的系数更高。
三是人才的可替代性。如果人才从事的工作复杂程度很高,该人员离开对业务的影响很大,很难找到替代的人选,那么就可以考虑为关键人才。
从企业外部看什么呢?主要有两个方面:
一是人才的竞争性如何,就是行业内这类人才的竞争程度激不激烈,竞争对手现在想不想从我们公司挖这个人,或者这个人离开了公司,竞争对手想不想要。如果是竞争对手拼命想要的人才,我们就应该尽力保留。
二是人才的可获得性,也就是稀缺性。如果人才流失了我们再次获得这样的人才的难易程度如何。如果我们获取这类人才的成本非常高,那么留住这类人才是最佳选择。