倪行军在接受媒体采访时透露，在管理层的复盘中，支付宝重新强调了自己的优势，即对商业和金融的理解力和洞察力。事实上，商业和金融上的许多创新都始于支付宝，例如担保交易和快捷支付等。因此，蚂蚁金服未来将继续巩固自己的优势，夯实支付创新这个基础，在产品逻辑上力图更好地把握商业和金融之间的关系。

同时，高层的战略会还明确了公司的两条原则，即"管理层面三不要”和"业务层面三要三不要"。

"管理层面三不要”，即不要议而不决、决而不行、只决一半(要充分讨论)；不贴标签，不轻易画等号；倾听完整，不随意打断，达成共识，不能只靠说服。

"业务层面三要三不要”，即要把选择权交给用户和客户(要让用户和客户有打钩和打叉的权利，不能反复打扰)要做别人不想做、不能做、做不好而不得不做的事情(不绝人之路，要共赢共生)要让数据成为决策的主要依据(不靠拍脑袋做决定)；不要以牺牲信任感和安全感为条件(信任感和安全感是最大的体验)；不要使用上帝视角(永远要相信别人比我们聪明)不要没有取舍。

克里斯坦森和奥弗多尔夫接着为管理者提出了具体的判断标准。资源不是一个特别重要的决定因素，因为他们将目光主要放在流程和价值标准这两个维度上，在组织中，这两者的惯性更大，更不容易被改变，而这又是组织创新能力的关键性因素。

按照创新业务"适合与不适合原组织流程"和"是否适合组织价值观”，克里斯坦森和奥弗多尔夫将创新业务定性为四种不同的情况一是适合流程，不适合价值观；二是适合流程，适合价值观三是不适合流程，适合价值观；四是不适合流程，不适合价值观。在此分类的基础上，分别给出了不同的组织结构调整的建议。

在这里，可以借用克里斯坦森和奥弗多尔夫所提供的分析框架，他们在《应对颠覆式创新所带来的挑战》一文中指出，判断组织的创新能力可以从三个标准入手，即资源(包括人力、设备、技术。资金等有形资源，以及产品设计、信息、品牌供应商、分销商与客户等相到无形的资源)、流程(指员工互动、合作、交流、做出决避，以将资源转化为价值更高的产品和服务的模式)和价值标准(一系列决定优先次序的准则，以帮助员工判断订单是否具有吸引カ、客户是否重要，以及有关新产品的构想是否诱人等)。如果新业务和公司旧有业务需要同样的资源、流程和价值标准，那么公司的组织能力就完全可以胜任。然而在更多情况下，创新的业务领域与原有业务在这三者上是不同的，需要调整组织来灵活应对。

克里斯坦森和奥弗多尔夫认为，组织流程和价值标准并不像组织资源那样具有灵活性和适应性。因此，公司无论是进行持续性创新还是颠覆性创新都需要更新组织的能力，特别是要有新的流程和价值标准，而管理者必须为这些新能力的培养创造相应的组织空间。

农村金融难在以下几点首先，中国农村经济组织形式大多仍是以家庭为单位的小农经济，这种小农经济需要密集的劳动力投入，对资本和技术的要求并不高，所以农村金融的业务需求并不旺盛。其次，没有办法解决信用抵押品的问题，由于国家政策不允许集体土地所有权的流转，所以农民缺少适格抵押物，没有办法获得抵押贷款。最后，农民是一个缺乏信用记录的群体，很多人没有被央行征信系统覆盖，缺少能够证明自己信用的数据，这样连信用贷款也难以获得。

当项目批筹到最后阶段时，银监会领导问俞胜法想要争取哪些政策。

面对这个突如其来的司题，俞胜法并没有太多准备，他略微思考了一下说：“只要给我一个政策，那就是允许我们试，不管什么创新的策略，甚至有些可能突破你们现有的规范，只要允许我试就行。”

梁越平他们对任何支付宝账户都采取两个维度去考量一是被盗概率；二是假设被盗后这个账户的资损金额。

在计算被盗概率上，团队参考了与账户、用户和设备相关的三百多个指标，包括行为、环境、资产和身份等，找出与被盗最相关的变量，放到模型里去计算被盗概率，然后把这个模型眼实际被盗概率进行持续的虚拟学习，使模型成熟优化。通过模型持续去学习，进而与概率匹配，算出这些账户被盗的概率，随后将概率从低到高进行分档，这是第一个维度。

第二个维度就是先假设这个账户被盗，然后预测资损金额，通过用户的财富属性、支付资金属性以及银行卡相关数据，支付宝可以预测出，假设用户账户被盗后，大概会被盗窃多少钱，这其中也可以分出很多档次。

在完成这两个维度层面的工作之后，就可以形成一个矩阵，把风险跟保费匹配出来，目前价格的区间是0.88～2.88元，然后通过风险定价，不同的账户对应不同的价格。

这也是传统保险跟互联网保险的差异。传统保险很难做到个性化定价，受渠道的限制，它不可能针对每个用户给出一个有针对性的风险定价。互联网渠道则不一样，因为平台掌握的数据信息比较全面，所以可以针对每个用户做出个性化的定价。