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“团体可以产生最好的决定，也可以做出最差的决定，就像一个人一样。”有团体决策的地方，就难免有决策失误。本书认为，造成团体决策失误的，在众所周知的人类错误根源之外，存在一种
……
[ 展开全部 ]
非常强大的、由小集团思维（groupthink）造成的有缺陷的判断——追求一致的倾向导致过于乐观，缺乏警觉，总是把外部其他团体看作虚弱和不道德的。 以美国外交史为主要事实依据，本书研究内聚团体在决策过程中的小集团思维，即人数不巨、成员相互熟悉、参与共同决策过程的团体在决策过程中的一种思维方式。作者通过美国历史上五个惨败的决策案例和两个成功的决策过程，分析、总结了这种思维方式的八个主要特征、产生的原因、后果以及避免的方法。 作者认为小集团思维的症状包括：对小组实力、道德的高估，对外界相反信息的忽视，对对方领导人的负面刻板印象，对团队一致意见的维护、成员抑制自己和其他成员不同声音的出现，等等。从而造成对于备选方案和目标的不全面调查、对所偏好的选择会带来的风险缺少充分分析、缺少对一开始排除的备选方案进行再评估等集体的缺陷，导致决策失败。 作者进而将“小集团思维”这种由社会心理学、政治学、历史学交叉的研究方法，由政府外交决策推衍至其他决策团体，由美国扩展到全世界，为预防小集团思维提供了种种处方，如：让团队每一个成员扮演批评性的角色，不以领导人的先入之见予以暗示和诱导，对同一决策过程设立若干讨论小组，等等。
[ 收起 ]
作者：[美]欧文·L. 贾尼斯
出版社：中央编译出版社
定价：89.00元
ISBN：7511729649
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译丛总序1
技术的变迁，可以改变世界，改变宇宙，但是它改变不了人性，也改变不了政治。
忙里偷闲的猫
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2018-02-26 添加
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译者序
小集团思维的概念:任何内聚团队的成员都易于在不知不觉中形成一种妨碍批评性思维和准确判断的共同错觉，以及与此相关的规范。
忙里偷闲的猫
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探索决策研究的新思路1
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前言1
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致谢5
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第一编大失败
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第一章引言：为什么有这么多误算？3
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人无完人3
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团体决策之不足4
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团体内聚的结果5
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与团体规范保持一致6
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政治决策的观念7
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什么是小集团思维？9
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大失败的选择11
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小集团思维和大失败之间并不完美的联系13
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愚蠢团体的冷酷决定14
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第二章猪湾入侵：完美的失败16
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“开局不利的冒险”16
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顾问团队核心成员的资格18
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六个主要的误算21
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为什么顾问团队失败了？29
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官方的解释32
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官方的解释够吗？34
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肯尼迪总统顾问们中间的小集团症状37
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结论50
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第三章卷入朝鲜战争：“与错误的敌人进行的错误的战争”52
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杜鲁门总统和谐的顾问团队53
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存在缺陷的决策57
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被忽略的风险59
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对红色中国和苏联的刻板印象62
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没有能修正错误认知64
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在关键的会议上错失的最后机会66
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将怒火撒向集团以外69
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规范传递者：“我告诉过我的顾问，我们得针锋相对。”72
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团队对领导者的影响：“我的立场和其他所有人是一样的。”74
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小集团思维：决策及其失败的心理学研究
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第四章回首珍珠港：堡垒何以沉睡？78
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“不可能在这里发生”78
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从“魔术”中所获得的内部信息80
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被误读的战争预兆81
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与基梅尔心心相印的顾问团83
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嘈杂的警报信号和愿景思维86
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共享的自我辩解：为什么不会在这里发生？90
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一个传递规范并不有趣的笑话94
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有海军军官不接受坚不可摧的迷思96
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陆军加强了海军的乐观98
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华盛顿进一步加强这种自信98
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罗斯福顾问的神安气定100
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关联小组的集体小集团思维102
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第五章越南战争的升级：如何发生的？104
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需要解释什么？104
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约翰逊总统的核心圈子106
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丹尼尔·埃尔斯伯格对“沼泽迷思”的批评109
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一种“巨大的误判”和随后的误算112
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错误的主要来源116
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应用小集团思维的假设117
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集团内聚压力的效果118
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集团决策之前承诺的影响119
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保持一致的压力123
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违规者的下场：罗伯特·麦克纳马拉被解职126
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团队内部的一致129
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忽略风险130
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破坏了和平的模糊之花135
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小集团思维假设的限制139
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第二编相反的案例
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第六章古巴导弹危机143
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危机的背景143
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执行委员会的使命144
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在13天的危机中做出的决定148
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小组内的分歧149
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“猪湾事件”的遗产151
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导弹危机期间表现出的新的团队规范154
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主观不适159
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谨慎的评估：作为小集团思维的对立面160
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为什么执行委员会的决定是成功的？170
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结论171
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第七章制订马歇尔计划173
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战后经济危机173
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政策规划小组的成功174
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凯南委员会的任务175
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避免琐事177
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对批评性评估的“极度不适”180
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更多的小组，更多的折磨182
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一个松散的委员会中的苦与乐184
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没有小集团思维的团队内聚力185
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领导人的角色186
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让更多小组介入以避免隔绝187
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第三编理论、含义及其运用
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第八章小集团思维综合征191
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小集团思维的症状191
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后果192
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前提条件194
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小集团思维症状有多普遍？195
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尼克松、福特、卡特以及里根政府时期误判的备选案例196
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只出现在美国吗？204
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欧洲失败的备选案例205
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小集团思维与其他导致误判的原因212
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第九章掩盖“水门事件”：聪明的操控者缘何陷入一个本可
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避免的困境218
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本案例研究的独有特点218
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授权潜入水门大厦的决定219
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对形成掩盖失败政策的解释221
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大事记：掩盖“水门事件”的主要事件225
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尼克松的助手们是与总统一起参与掩盖真相的决策，还是
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唯唯诺诺的人？229
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决策团队是一个内聚的团队吗？233
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有缺陷的决策在导致这个大失败的过程中发挥了重要作用吗？238
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能看到小集团思维的症状吗？240
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在小集团决策过程中是否一直存在共同的坚不可摧的感觉？242
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有无潜在的不同意见被压制的迹象？250
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有集体自我辩解的表现吗？251
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有无表明团队相信自己天生就道德高尚的迹象？254
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团队是否依赖赤裸裸的刻板印象？254
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团队是否对持不同意见的人施加压力并表现出与小集团思维
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有关的症状？257
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形成小集团思维的条件存在吗？260
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是否有启发性的新线索？266
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结论268
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第十章归纳：什么时候，谁，为何会陷入小集团思维？270
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一个工作假设：谁容易受到影响？270
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理论模型概览271
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内聚的团队注定会成为牺牲者吗？272
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什么时候出现小集团思维的其他假设：组织的结构错误277
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压力作为激发情境性因素的作用278
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解释理论的基本原理282
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八种症状的心理机制284
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第十一章预防小集团思维289
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一个麻花状的问题289
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因此，该怎么办？290
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三个处方及其负面作用292
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更多避免被隔绝的处方296
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更多抵消领导人偏见的处方298
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提升创新的手段304
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道义问题306
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对小集团思维了解不多是一件危险的事情吗？308
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注释310
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参考文献358
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索引372
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译丛总序1
译者序
探索决策研究的新思路1
前言1
致谢5
第一编大失败
第一章引言：为什么有这么多误算？3
人无完人3
团体决策之不足4
团体内聚的结果5
与团体规范保持一致6
政治决策的观念7
什么是小集团思维？9
大失败的选择11
小集团思维和大失败之间并不完美的联系13
愚蠢团体的冷酷决定14
第二章猪湾入侵：完美的失败16
“开局不利的冒险”16
顾问团队核心成员的资格18
六个主要的误算21
为什么顾问团队失败了？29
官方的解释32
官方的解释够吗？34
肯尼迪总统顾问们中间的小集团症状37
结论50
第三章卷入朝鲜战争：“与错误的敌人进行的错误的战争”52
杜鲁门总统和谐的顾问团队53
存在缺陷的决策57
被忽略的风险59
对红色中国和苏联的刻板印象62
没有能修正错误认知64
在关键的会议上错失的最后机会66
将怒火撒向集团以外69
规范传递者：“我告诉过我的顾问，我们得针锋相对。”72
团队对领导者的影响：“我的立场和其他所有人是一样的。”74
小集团思维：决策及其失败的心理学研究
第四章回首珍珠港：堡垒何以沉睡？78
“不可能在这里发生”78
从“魔术”中所获得的内部信息80
被误读的战争预兆81
与基梅尔心心相印的顾问团83
嘈杂的警报信号和愿景思维86
共享的自我辩解：为什么不会在这里发生？90
一个传递规范并不有趣的笑话94
有海军军官不接受坚不可摧的迷思96
陆军加强了海军的乐观98
华盛顿进一步加强这种自信98
罗斯福顾问的神安气定100
关联小组的集体小集团思维102
第五章越南战争的升级：如何发生的？104
需要解释什么？104
约翰逊总统的核心圈子106
丹尼尔·埃尔斯伯格对“沼泽迷思”的批评109
一种“巨大的误判”和随后的误算112
错误的主要来源116
应用小集团思维的假设117
集团内聚压力的效果118
集团决策之前承诺的影响119
保持一致的压力123
违规者的下场：罗伯特·麦克纳马拉被解职126
团队内部的一致129
忽略风险130
破坏了和平的模糊之花135
小集团思维假设的限制139
第二编相反的案例
第六章古巴导弹危机143
危机的背景143
执行委员会的使命144
在13天的危机中做出的决定148
小组内的分歧149
“猪湾事件”的遗产151
导弹危机期间表现出的新的团队规范154
主观不适159
谨慎的评估：作为小集团思维的对立面160
为什么执行委员会的决定是成功的？170
结论171
第七章制订马歇尔计划173
战后经济危机173
政策规划小组的成功174
凯南委员会的任务175
避免琐事177
对批评性评估的“极度不适”180
更多的小组，更多的折磨182
一个松散的委员会中的苦与乐184
没有小集团思维的团队内聚力185
领导人的角色186
让更多小组介入以避免隔绝187
第三编理论、含义及其运用
第八章小集团思维综合征191
小集团思维的症状191
后果192
前提条件194
小集团思维症状有多普遍？195
尼克松、福特、卡特以及里根政府时期误判的备选案例196
只出现在美国吗？204
欧洲失败的备选案例205
小集团思维与其他导致误判的原因212
第九章掩盖“水门事件”：聪明的操控者缘何陷入一个本可
避免的困境218
本案例研究的独有特点218
授权潜入水门大厦的决定219
对形成掩盖失败政策的解释221
大事记：掩盖“水门事件”的主要事件225
尼克松的助手们是与总统一起参与掩盖真相的决策，还是
唯唯诺诺的人？229
决策团队是一个内聚的团队吗？233
有缺陷的决策在导致这个大失败的过程中发挥了重要作用吗？238
能看到小集团思维的症状吗？240
在小集团决策过程中是否一直存在共同的坚不可摧的感觉？242
有无潜在的不同意见被压制的迹象？250
有集体自我辩解的表现吗？251
有无表明团队相信自己天生就道德高尚的迹象？254
团队是否依赖赤裸裸的刻板印象？254
团队是否对持不同意见的人施加压力并表现出与小集团思维
有关的症状？257
形成小集团思维的条件存在吗？260
是否有启发性的新线索？266
结论268
第十章归纳：什么时候，谁，为何会陷入小集团思维？270
一个工作假设：谁容易受到影响？270
理论模型概览271
内聚的团队注定会成为牺牲者吗？272
什么时候出现小集团思维的其他假设：组织的结构错误277
压力作为激发情境性因素的作用278
解释理论的基本原理282
八种症状的心理机制284
第十一章预防小集团思维289
一个麻花状的问题289
因此，该怎么办？290
三个处方及其负面作用292
更多避免被隔绝的处方296
更多抵消领导人偏见的处方298
提升创新的手段304
道义问题306
对小集团思维了解不多是一件危险的事情吗？308
注释310
参考文献358
索引372
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探索决策研究的新思路1
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第一编大失败
第一章引言：为什么有这么多误算？3
人无完人3
团体决策之不足4
团体内聚的结果5
与团体规范保持一致6
政治决策的观念7
什么是小集团思维？9
大失败的选择11
小集团思维和大失败之间并不完美的联系13
愚蠢团体的冷酷决定14
第二章猪湾入侵：完美的失败16
“开局不利的冒险”16
顾问团队核心成员的资格18
六个主要的误算21
为什么顾问团队失败了？29
官方的解释32
官方的解释够吗？34
肯尼迪总统顾问们中间的小集团症状37
结论50
第三章卷入朝鲜战争：“与错误的敌人进行的错误的战争”52
杜鲁门总统和谐的顾问团队53
存在缺陷的决策57
被忽略的风险59
对红色中国和苏联的刻板印象62
没有能修正错误认知64
在关键的会议上错失的最后机会66
将怒火撒向集团以外69
规范传递者：“我告诉过我的顾问，我们得针锋相对。”72
团队对领导者的影响：“我的立场和其他所有人是一样的。”74
小集团思维：决策及其失败的心理学研究
第四章回首珍珠港：堡垒何以沉睡？78
“不可能在这里发生”78
从“魔术”中所获得的内部信息80
被误读的战争预兆81
与基梅尔心心相印的顾问团83
嘈杂的警报信号和愿景思维86
共享的自我辩解：为什么不会在这里发生？90
一个传递规范并不有趣的笑话94
有海军军官不接受坚不可摧的迷思96
陆军加强了海军的乐观98
华盛顿进一步加强这种自信98
罗斯福顾问的神安气定100
关联小组的集体小集团思维102
第五章越南战争的升级：如何发生的？104
需要解释什么？104
约翰逊总统的核心圈子106
丹尼尔·埃尔斯伯格对“沼泽迷思”的批评109
一种“巨大的误判”和随后的误算112
错误的主要来源116
应用小集团思维的假设117
集团内聚压力的效果118
集团决策之前承诺的影响119
保持一致的压力123
违规者的下场：罗伯特·麦克纳马拉被解职126
团队内部的一致129
忽略风险130
破坏了和平的模糊之花135
小集团思维假设的限制139
第二编相反的案例
第六章古巴导弹危机143
危机的背景143
执行委员会的使命144
在13天的危机中做出的决定148
小组内的分歧149
“猪湾事件”的遗产151
导弹危机期间表现出的新的团队规范154
主观不适159
谨慎的评估：作为小集团思维的对立面160
为什么执行委员会的决定是成功的？170
结论171
第七章制订马歇尔计划173
战后经济危机173
政策规划小组的成功174
凯南委员会的任务175
避免琐事177
对批评性评估的“极度不适”180
更多的小组，更多的折磨182
一个松散的委员会中的苦与乐184
没有小集团思维的团队内聚力185
领导人的角色186
让更多小组介入以避免隔绝187
第三编理论、含义及其运用
第八章小集团思维综合征191
小集团思维的症状191
后果192
前提条件194
小集团思维症状有多普遍？195
尼克松、福特、卡特以及里根政府时期误判的备选案例196
只出现在美国吗？204
欧洲失败的备选案例205
小集团思维与其他导致误判的原因212
第九章掩盖“水门事件”：聪明的操控者缘何陷入一个本可
避免的困境218
本案例研究的独有特点218
授权潜入水门大厦的决定219
对形成掩盖失败政策的解释221
大事记：掩盖“水门事件”的主要事件225
尼克松的助手们是与总统一起参与掩盖真相的决策，还是
唯唯诺诺的人？229
决策团队是一个内聚的团队吗？233
有缺陷的决策在导致这个大失败的过程中发挥了重要作用吗？238
能看到小集团思维的症状吗？240
在小集团决策过程中是否一直存在共同的坚不可摧的感觉？242
有无潜在的不同意见被压制的迹象？250
有集体自我辩解的表现吗？251
有无表明团队相信自己天生就道德高尚的迹象？254
团队是否依赖赤裸裸的刻板印象？254
团队是否对持不同意见的人施加压力并表现出与小集团思维
有关的症状？257
形成小集团思维的条件存在吗？260
是否有启发性的新线索？266
结论268
第十章归纳：什么时候，谁，为何会陷入小集团思维？270
一个工作假设：谁容易受到影响？270
理论模型概览271
内聚的团队注定会成为牺牲者吗？272
什么时候出现小集团思维的其他假设：组织的结构错误277
压力作为激发情境性因素的作用278
解释理论的基本原理282
八种症状的心理机制284
第十一章预防小集团思维289
一个麻花状的问题289
因此，该怎么办？290
三个处方及其负面作用292
更多避免被隔绝的处方296
更多抵消领导人偏见的处方298
提升创新的手段304
道义问题306
对小集团思维了解不多是一件危险的事情吗？308
注释310
参考文献358
索引372
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译丛总序1
译者序
探索决策研究的新思路1
前言1
致谢5
第一编大失败
第一章引言：为什么有这么多误算？3
人无完人3
团体决策之不足4
团体内聚的结果5
与团体规范保持一致6
政治决策的观念7
什么是小集团思维？9
大失败的选择11
小集团思维和大失败之间并不完美的联系13
愚蠢团体的冷酷决定14
第二章猪湾入侵：完美的失败16
“开局不利的冒险”16
顾问团队核心成员的资格18
六个主要的误算21
为什么顾问团队失败了？29
官方的解释32
官方的解释够吗？34
肯尼迪总统顾问们中间的小集团症状37
结论50
第三章卷入朝鲜战争：“与错误的敌人进行的错误的战争”52
杜鲁门总统和谐的顾问团队53
存在缺陷的决策57
被忽略的风险59
对红色中国和苏联的刻板印象62
没有能修正错误认知64
在关键的会议上错失的最后机会66
将怒火撒向集团以外69
规范传递者：“我告诉过我的顾问，我们得针锋相对。”72
团队对领导者的影响：“我的立场和其他所有人是一样的。”74
小集团思维：决策及其失败的心理学研究
第四章回首珍珠港：堡垒何以沉睡？78
“不可能在这里发生”78
从“魔术”中所获得的内部信息80
被误读的战争预兆81
与基梅尔心心相印的顾问团83
嘈杂的警报信号和愿景思维86
共享的自我辩解：为什么不会在这里发生？90
一个传递规范并不有趣的笑话94
有海军军官不接受坚不可摧的迷思96
陆军加强了海军的乐观98
华盛顿进一步加强这种自信98
罗斯福顾问的神安气定100
关联小组的集体小集团思维102
第五章越南战争的升级：如何发生的？104
需要解释什么？104
约翰逊总统的核心圈子106
丹尼尔·埃尔斯伯格对“沼泽迷思”的批评109
一种“巨大的误判”和随后的误算112
错误的主要来源116
应用小集团思维的假设117
集团内聚压力的效果118
集团决策之前承诺的影响119
保持一致的压力123
违规者的下场：罗伯特·麦克纳马拉被解职126
团队内部的一致129
忽略风险130
破坏了和平的模糊之花135
小集团思维假设的限制139
第二编相反的案例
第六章古巴导弹危机143
危机的背景143
执行委员会的使命144
在13天的危机中做出的决定148
小组内的分歧149
“猪湾事件”的遗产151
导弹危机期间表现出的新的团队规范154
主观不适159
谨慎的评估：作为小集团思维的对立面160
为什么执行委员会的决定是成功的？170
结论171
第七章制订马歇尔计划173
战后经济危机173
政策规划小组的成功174
凯南委员会的任务175
避免琐事177
对批评性评估的“极度不适”180
更多的小组，更多的折磨182
一个松散的委员会中的苦与乐184
没有小集团思维的团队内聚力185
领导人的角色186
让更多小组介入以避免隔绝187
第三编理论、含义及其运用
第八章小集团思维综合征191
小集团思维的症状191
后果192
前提条件194
小集团思维症状有多普遍？195
尼克松、福特、卡特以及里根政府时期误判的备选案例196
只出现在美国吗？204
欧洲失败的备选案例205
小集团思维与其他导致误判的原因212
第九章掩盖“水门事件”：聪明的操控者缘何陷入一个本可
避免的困境218
本案例研究的独有特点218
授权潜入水门大厦的决定219
对形成掩盖失败政策的解释221
大事记：掩盖“水门事件”的主要事件225
尼克松的助手们是与总统一起参与掩盖真相的决策，还是
唯唯诺诺的人？229
决策团队是一个内聚的团队吗？233
有缺陷的决策在导致这个大失败的过程中发挥了重要作用吗？238
能看到小集团思维的症状吗？240
在小集团决策过程中是否一直存在共同的坚不可摧的感觉？242
有无潜在的不同意见被压制的迹象？250
有集体自我辩解的表现吗？251
有无表明团队相信自己天生就道德高尚的迹象？254
团队是否依赖赤裸裸的刻板印象？254
团队是否对持不同意见的人施加压力并表现出与小集团思维
有关的症状？257
形成小集团思维的条件存在吗？260
是否有启发性的新线索？266
结论268
第十章归纳：什么时候，谁，为何会陷入小集团思维？270
一个工作假设：谁容易受到影响？270
理论模型概览271
内聚的团队注定会成为牺牲者吗？272
什么时候出现小集团思维的其他假设：组织的结构错误277
压力作为激发情境性因素的作用278
解释理论的基本原理282
八种症状的心理机制284
第十一章预防小集团思维289
一个麻花状的问题289
因此，该怎么办？290
三个处方及其负面作用292
更多避免被隔绝的处方296
更多抵消领导人偏见的处方298
提升创新的手段304
道义问题306
对小集团思维了解不多是一件危险的事情吗？308
注释310
参考文献358
索引372