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作者：【美】克莱顿·克里斯坦森/【美】泰迪·霍尔/【美】凯伦·迪伦/【美】戴维·S·邓肯
出版社：中信出版集团
定价：58.00元
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定义任务
我们的理论核心是一个简单却很有效的理念:用户并非是
在购买产品或服务,而是将产品或服务带入生活,以实现某种进步。我们将这一进步称为用户想要完成的“任务”,并用比喻的方式说用户“雇用”产品或服务来完成这些任务。理解了这个概念,寻找用户的任务就变得很直观了。但正如我们之前提到的那样,我们对于“需要完成的任务”的定义非常准确,因此需要退后一步,将涉及的因素一一分解开来,以便总结出一套完整的“需要完成的任务”理论。
小小小小黄
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推荐序2 创新：是围棋对弈而不是掷骰子
还没有人在此章节添加过书摘，赶紧来抢第一吧！
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序 言 为什么要“雇用”这本书？
还没有人在此章节添加过书摘，赶紧来抢第一吧！
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别再妄想靠撞运气来实现成功创新了。把运气让给你的竞争者们，并在此过程中获得让他们望尘莫及的成绩。
还没有人在此章节添加过书摘，赶紧来抢第一吧！
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第一部分 “需要完成的任务”理论简介
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第1章 奶昔窘境
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创新为何难以预言和维持？或许，我们一直没有问对问题。
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清晨的奶昔
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人造黄油的简历
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“需要完成的任务”理论与创新
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第2章 专注进步，而非产品
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需要完成的任务理论向我们阐述，想要将创新从纯粹地撞大运转变为可预测，你需要理解消费者在特殊背景下想要取得的进步。
还没有人在此章节添加过书摘，赶紧来抢第一吧！
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专注思考的方式，而非思考的内容
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定义任务
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什么是需要完成的任务？
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什么不是需要完成的任务？
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看到真正的任务了吗？
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改变竞争的格局
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“需要完成的任务”理论的局限
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一场哥白尼式的改革
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第3章 “实战”中的任务
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在此章节添加书摘
“任务”理论能够颠覆你对所在产业、竞争市场的规模和形态，以及对竞争者的定义。经历这种转变，你便能够在之前没有消费者的地方发掘到消费者。
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与“不消费”竞争
还没有人在此章节添加过书摘，赶紧来抢第一吧！
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应用的深度及广度
还没有人在此章节添加过书摘，赶紧来抢第一吧！
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B2B（企业对企业）世界中的工作
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事半“价”倍
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“我们懂你”
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第二部分 “需要完成的任务”理论应用中的艰辛和回报
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第4章 寻找需要完成的任务
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寻找的关键不在于你所使用的工具，而在于你所寻找的东西以及你是如何将观察结果拼凑在一起的。
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需要完成的任务在哪儿？
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“感情分”
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成功，并非偶然
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第5章 如何捕捉消费者没有说的话？
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消费者不可能每次都将想要的东西清楚地表述出来，因为他们的动机要比表述的内容更加复杂、购买的途径也要更加烦琐，但你要把这个问题搞清楚。消费者“雇用”和“解雇”的时机同样关键。
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构建消费者的故事
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一个成功的案例——床垫的故事
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喝红牛，还是买新床垫？
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真正的任务出现时，你能够感觉到
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第6章 为你的产品创建履历
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什么样的解决方案会被“雇用”？不只是打造一款特点和功能兼具的产品那么简单。想要将需要完成的任务处理得恰到好处，你就必须为你的消费者打造契合需求的体验。
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为复杂性解码
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体验和高价
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清除障碍
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优步的体验
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如何判断你的产品是否适合这项任务？
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目标品牌
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第三部分 完成任务型公司
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第7章 以任务为中心进行整合
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企业的组织往往以功能、业务部门，或是地理位置为中心，但真正的竞争优势是通过企业围绕任务进行优化而打造出来的。围绕完成任务进行功能和流程的整合，才能让企业真正实现产品或服务的差异化。
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秘密武器
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以任务为中心进行整合
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所测即所得
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为安心而选择的服务
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第8章 紧盯任务
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再伟大的机构，都有可能将关注点从帮助消费者完成任务转移到为机构自身完成任务上，这是因为公司受了从产品中得出的数据所产生的三种谬误的蛊惑。
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创新数据三谬误
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问题出在数据的源头
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消极数据需要积极管理
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第9章 以任务为中心的企业
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一份表述清晰的任务能够提供 “指挥官意图”，从而消除微观管理的必要，因为各个层级的员工们都认识到，他们所做的事情是能够帮助消费者完成任务的更大流程的组成部分，并为之而感到振奋。
还没有人在此章节添加过书摘，赶紧来抢第一吧！
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直觉战略手册
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双向罗盘
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评测重点
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任务改变一切……
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置身于背景之中
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第10章 对于“需要完成的任务”理论的最终评价
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长期以来，我们一直允许自己相信成功的创新是好运气的结果，是时候推翻这个思维模式了。我们用了20年搜集证据，目的就是让大家投入时间、精力和资源，创造你准确定位的消费者渴望雇用的产品和服务。
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我们真能把这称为理论吗？
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理论“出错”时
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“需要完成的任务”理论的界限
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“需要完成的任务”理论应用的深度与广度
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如何从“需要完成的任务”理论中受益？
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泰迪·霍尔
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序 言 为什么要“雇用”这本书？
别再妄想靠撞运气来实现成功创新了。把运气让给你的竞争者们，并在此过程中获得让他们望尘莫及的成绩。
第一部分 “需要完成的任务”理论简介
第1章 奶昔窘境
创新为何难以预言和维持？或许，我们一直没有问对问题。
清晨的奶昔
人造黄油的简历
“需要完成的任务”理论与创新
第2章 专注进步，而非产品
需要完成的任务理论向我们阐述，想要将创新从纯粹地撞大运转变为可预测，你需要理解消费者在特殊背景下想要取得的进步。
专注思考的方式，而非思考的内容
定义任务
什么是需要完成的任务？
什么不是需要完成的任务？
看到真正的任务了吗？
改变竞争的格局
“需要完成的任务”理论的局限
一场哥白尼式的改革
第3章 “实战”中的任务
“任务”理论能够颠覆你对所在产业、竞争市场的规模和形态，以及对竞争者的定义。经历这种转变，你便能够在之前没有消费者的地方发掘到消费者。
与“不消费”竞争
应用的深度及广度
B2B（企业对企业）世界中的工作
事半“价”倍
“我们懂你”
第二部分 “需要完成的任务”理论应用中的艰辛和回报
第4章 寻找需要完成的任务
寻找的关键不在于你所使用的工具，而在于你所寻找的东西以及你是如何将观察结果拼凑在一起的。
需要完成的任务在哪儿？
“感情分”
成功，并非偶然
第5章 如何捕捉消费者没有说的话？
消费者不可能每次都将想要的东西清楚地表述出来，因为他们的动机要比表述的内容更加复杂、购买的途径也要更加烦琐，但你要把这个问题搞清楚。消费者“雇用”和“解雇”的时机同样关键。
构建消费者的故事
一个成功的案例——床垫的故事
喝红牛，还是买新床垫？
真正的任务出现时，你能够感觉到
第6章 为你的产品创建履历
什么样的解决方案会被“雇用”？不只是打造一款特点和功能兼具的产品那么简单。想要将需要完成的任务处理得恰到好处，你就必须为你的消费者打造契合需求的体验。
为复杂性解码
体验和高价
清除障碍
优步的体验
如何判断你的产品是否适合这项任务？
目标品牌
第三部分 完成任务型公司
第7章 以任务为中心进行整合
企业的组织往往以功能、业务部门，或是地理位置为中心，但真正的竞争优势是通过企业围绕任务进行优化而打造出来的。围绕完成任务进行功能和流程的整合，才能让企业真正实现产品或服务的差异化。
秘密武器
以任务为中心进行整合
所测即所得
为安心而选择的服务
第8章 紧盯任务
再伟大的机构，都有可能将关注点从帮助消费者完成任务转移到为机构自身完成任务上，这是因为公司受了从产品中得出的数据所产生的三种谬误的蛊惑。
创新数据三谬误
问题出在数据的源头
消极数据需要积极管理
第9章 以任务为中心的企业
一份表述清晰的任务能够提供 “指挥官意图”，从而消除微观管理的必要，因为各个层级的员工们都认识到，他们所做的事情是能够帮助消费者完成任务的更大流程的组成部分，并为之而感到振奋。
直觉战略手册
双向罗盘
评测重点
任务改变一切……
置身于背景之中
第10章 对于“需要完成的任务”理论的最终评价
长期以来，我们一直允许自己相信成功的创新是好运气的结果，是时候推翻这个思维模式了。我们用了20年搜集证据，目的就是让大家投入时间、精力和资源，创造你准确定位的消费者渴望雇用的产品和服务。
我们真能把这称为理论吗？
理论“出错”时
“需要完成的任务”理论的界限
“需要完成的任务”理论应用的深度与广度
如何从“需要完成的任务”理论中受益？
致 谢
克莱顿·克里斯坦森
泰迪·霍尔
凯伦·迪伦
戴维·S. 邓肯
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创新为何难以预言和维持？或许，我们一直没有问对问题。
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“需要完成的任务”理论与创新
第2章 专注进步，而非产品
需要完成的任务理论向我们阐述，想要将创新从纯粹地撞大运转变为可预测，你需要理解消费者在特殊背景下想要取得的进步。
专注思考的方式，而非思考的内容
定义任务
什么是需要完成的任务？
什么不是需要完成的任务？
看到真正的任务了吗？
改变竞争的格局
“需要完成的任务”理论的局限
一场哥白尼式的改革
第3章 “实战”中的任务
“任务”理论能够颠覆你对所在产业、竞争市场的规模和形态，以及对竞争者的定义。经历这种转变，你便能够在之前没有消费者的地方发掘到消费者。
与“不消费”竞争
应用的深度及广度
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事半“价”倍
“我们懂你”
第二部分 “需要完成的任务”理论应用中的艰辛和回报
第4章 寻找需要完成的任务
寻找的关键不在于你所使用的工具，而在于你所寻找的东西以及你是如何将观察结果拼凑在一起的。
需要完成的任务在哪儿？
“感情分”
成功，并非偶然
第5章 如何捕捉消费者没有说的话？
消费者不可能每次都将想要的东西清楚地表述出来，因为他们的动机要比表述的内容更加复杂、购买的途径也要更加烦琐，但你要把这个问题搞清楚。消费者“雇用”和“解雇”的时机同样关键。
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一个成功的案例——床垫的故事
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第6章 为你的产品创建履历
什么样的解决方案会被“雇用”？不只是打造一款特点和功能兼具的产品那么简单。想要将需要完成的任务处理得恰到好处，你就必须为你的消费者打造契合需求的体验。
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体验和高价
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目标品牌
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企业的组织往往以功能、业务部门，或是地理位置为中心，但真正的竞争优势是通过企业围绕任务进行优化而打造出来的。围绕完成任务进行功能和流程的整合，才能让企业真正实现产品或服务的差异化。
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再伟大的机构，都有可能将关注点从帮助消费者完成任务转移到为机构自身完成任务上，这是因为公司受了从产品中得出的数据所产生的三种谬误的蛊惑。
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第10章 对于“需要完成的任务”理论的最终评价
长期以来，我们一直允许自己相信成功的创新是好运气的结果，是时候推翻这个思维模式了。我们用了20年搜集证据，目的就是让大家投入时间、精力和资源，创造你准确定位的消费者渴望雇用的产品和服务。
我们真能把这称为理论吗？
理论“出错”时
“需要完成的任务”理论的界限
“需要完成的任务”理论应用的深度与广度
如何从“需要完成的任务”理论中受益？
致 谢
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第1章 奶昔窘境
创新为何难以预言和维持？或许，我们一直没有问对问题。
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“需要完成的任务”理论与创新
第2章 专注进步，而非产品
需要完成的任务理论向我们阐述，想要将创新从纯粹地撞大运转变为可预测，你需要理解消费者在特殊背景下想要取得的进步。
专注思考的方式，而非思考的内容
定义任务
什么是需要完成的任务？
什么不是需要完成的任务？
看到真正的任务了吗？
改变竞争的格局
“需要完成的任务”理论的局限
一场哥白尼式的改革
第3章 “实战”中的任务
“任务”理论能够颠覆你对所在产业、竞争市场的规模和形态，以及对竞争者的定义。经历这种转变，你便能够在之前没有消费者的地方发掘到消费者。
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第二部分 “需要完成的任务”理论应用中的艰辛和回报
第4章 寻找需要完成的任务
寻找的关键不在于你所使用的工具，而在于你所寻找的东西以及你是如何将观察结果拼凑在一起的。
需要完成的任务在哪儿？
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第5章 如何捕捉消费者没有说的话？
消费者不可能每次都将想要的东西清楚地表述出来，因为他们的动机要比表述的内容更加复杂、购买的途径也要更加烦琐，但你要把这个问题搞清楚。消费者“雇用”和“解雇”的时机同样关键。
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第6章 为你的产品创建履历
什么样的解决方案会被“雇用”？不只是打造一款特点和功能兼具的产品那么简单。想要将需要完成的任务处理得恰到好处，你就必须为你的消费者打造契合需求的体验。
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企业的组织往往以功能、业务部门，或是地理位置为中心，但真正的竞争优势是通过企业围绕任务进行优化而打造出来的。围绕完成任务进行功能和流程的整合，才能让企业真正实现产品或服务的差异化。
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第8章 紧盯任务
再伟大的机构，都有可能将关注点从帮助消费者完成任务转移到为机构自身完成任务上，这是因为公司受了从产品中得出的数据所产生的三种谬误的蛊惑。
创新数据三谬误
问题出在数据的源头
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第9章 以任务为中心的企业
一份表述清晰的任务能够提供 “指挥官意图”，从而消除微观管理的必要，因为各个层级的员工们都认识到，他们所做的事情是能够帮助消费者完成任务的更大流程的组成部分，并为之而感到振奋。
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置身于背景之中
第10章 对于“需要完成的任务”理论的最终评价
长期以来，我们一直允许自己相信成功的创新是好运气的结果，是时候推翻这个思维模式了。我们用了20年搜集证据，目的就是让大家投入时间、精力和资源，创造你准确定位的消费者渴望雇用的产品和服务。
我们真能把这称为理论吗？
理论“出错”时
“需要完成的任务”理论的界限
“需要完成的任务”理论应用的深度与广度
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