此书摘本创建于：2017-07-10
OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器
- 作者：美） 保罗R.尼文（Paul R. Niven）、本•拉莫尔特（Ben Lamorte）
- 出版社：机械工业出版社
- 定价：
- ISBN：9787111572879
-
OKR的挑战之处在于，它们有时看起来就像是一种协议。目标和关键结果是一个迭代过程，要不断协商才能制定出极具挑战性的目标。这需要组织内部和组织间充分信任。一种做法是不仅允许团队自下而上地思考他们认为自己应该做什么，还要让他们思考他们认为自己可以产出什么结果。如果只是自上而下地进行，并将结果“直接”与绩效挂钩，OKR就会变得更像是合同，团队最终只会迫于压力而完成他们的工作。实际上，通过向大家展示更宏伟的蓝图，以及跨业务和跨团队间的密切交互过程，可以帮助复杂组织协调一致地去围绕一个共同目标而努力。对更大的宏伟蓝图的信念，可以让各团队更融合和更加顾全大局（和重排优先级）。
-
OKR的挑战之处在于，它们有时看起来就像是一种协议。目标和关键结果是一个迭代过程，要不断协商才能制定出极具挑战性的目标。这需要组织内部和组织间充分信任。一种做法是不仅允许团队自下而上地思考他们认为自己应该做什么，还要让他们思考他们认为自己可以产出什么结果。如果只是自上而下地进行，并将结果“直接”与绩效挂钩，OKR就会变得更像是合同，团队最终只会迫于压力而完成他们的工作。实际上，通过向大家展示更宏伟的蓝图，以及跨业务和跨团队间的密切交互过程，可以帮助复杂组织协调一致地去围绕一个共同目标而努力。对更大的宏伟蓝图的信念，可以让各团队更融合和更加顾全大局（和重排优先级）。
-
OKR的挑战之处在于，它们有时看起来就像是一种协议。目标和关键结果是一个迭代过程，要不断协商才能制定出极具挑战性的目标。这需要组织内部和组织间充分信任。一种做法是不仅允许团队自下而上地思考他们认为自己应该做什么，还要让他们思考他们认为自己可以产出什么结果。如果只是自上而下地进行，并将结果“直接”与绩效挂钩，OKR就会变得更像是合同，团队最终只会迫于压力而完成他们的工作。实际上，通过向大家展示更宏伟的蓝图，以及跨业务和跨团队间的密切交互过程，可以帮助复杂组织协调一致地去围绕一个共同目标而努力。对更大的宏伟蓝图的信念，可以让各团队更融合和更加顾全大局（和重排优先级）。
-
当管理者被问及他们在大部分时间里是否可以依靠他们的老板和直接主管时，84%的人表示赞同；而当问及他们是否可以依靠其他部门和业务单元的同事时，只有不到9%的人给予了积极答复。现在企业里很多工作都需要多个部门通力协作，以解决客户问题或为客户创造新的价值。当各部门相互独立、各自为政时，往往会发生很多破坏性的事件——重复劳动、错失机会、不断升级的冲突，等等，最终损害公司文化。当直接问管理者跨部门协作现状如何时，30%的人将无效的跨部门协作视为其战略执行的最大障碍
-
当管理者被问及他们在大部分时间里是否可以依靠他们的老板和直接主管时，84%的人表示赞同；而当问及他们是否可以依靠其他部门和业务单元的同事时，只有不到9%的人给予了积极答复。现在企业里很多工作都需要多个部门通力协作，以解决客户问题或为客户创造新的价值。当各部门相互独立、各自为政时，往往会发生很多破坏性的事件——重复劳动、错失机会、不断升级的冲突，等等，最终损害公司文化。当直接问管理者跨部门协作现状如何时，30%的人将无效的跨部门协作视为其战略执行的最大障碍
