此书摘本创建于：2016-09-12
求胜于未知
当今时代，所有人都感受到了来自不确定性的强烈冲击。这种不确定性是"结构性"的，能彻底颠覆原有的市场环境及行业格局。那些原本规模巨大、利润丰厚的细分市场，急剧萎缩，甚至完 …… [ 展开全部 ]
- 作者：[美]拉姆·查兰(Ram Charan)
- 出版社：机械工业出版社
- 定价：45.00元
- ISBN：9787111505464
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在这个充满结构性不确定性的变革时代,要想打造求胜于未知的领导力,必须持续思考、不断反思,必须具备以下5项关键能力。请你评估一下自己的能力,先看看每项能给自已打多少分(10分为最高,1分为最低),再想想如何进一步提升自己。建议你不妨做个360度测评,看看别人对你的评价。
1.时刻警觉洞察变化
2.改变心态变中求胜
3.开拓思路面向未来
4.引领企业实现转型
5.驾驭组织灵活调整
如需完整的问题清单,请登录www.ram-charan.com。
当今时代,复杂、多变、不确定性强。如何驾驭不确定性,如何带领企业主动出击、变中求胜,是当今时代最为核心的领导力挑战。 -
第四部分的重点问题在战略转型的过程中,你的企业是否能够灵活调整,适应外部环境变化的要求?
你是否打算在自己的部门推行JPS?你预计会遇到哪些障碍?
·你打算如何设计决策节点,使之具备必要的技能、足够的资源及正确的领导方式,确保决策的有效性和及时性?
·你打算如何监督关键决策节点的运作情况?一旦发现问题,能否及时加以解决?如果必要,是否敢于果断更换相关负责人?
你是否能够对各项业务通盘考虑,以整体最优的角度,灵活调整资源配置?对前景不佳、战略重要性低的,敢于收缩投资;对新出现的发展机会,敢于大力投入。
为实现长远的发展战略,你是否能够制定明确具体的短期目标?在双线作战时,你是否能够保持专注,平衡兼顾新老业务,做好相应的资源配置?
发现新的发展机会时,你是否能够赢得领导、同事及下属的支持,与之分享交流你的分析判断,尤其是对外部环境的思考?如果你是公司CEO,你是否会定期与董事们交换对外部环境以及发展机会的看法?
你打算如何确保公司财务状况的稳健,用以抵御不确定性可能带来的冲击、保证在出现机会时有资源大举出击? -
尽管处理与人相关的问题,通常相当棘手,但你不能因此就让工作停滞下来。要客观地分析,这个人到底能否改变。以我的经验,有些简单的习惯也许能够改变,但有些体现本性的行为是很难改变的。压抑这些行为,短期可能有效;但时间一长,尤其是压力大时,人们还是会回归本真的。
那么如何选择决策节点的负责人呢?请先放下业绩考核,用常识指引你,回答以下三个问题:此人是否具备决策所需的理念心态、人际能力以及专业技能?
理念心态
如果领导提出的前进方向足够清晰明确,很多人能改变自己,全力以赴。
但有些人是无法改变的。如果有人迟迟不能跟上,那么你就得及时处理,否则整个组织都有可能随之变成铁板一块。在第十章中,我提出过“98—2”法则,即2%的人就能有效影响剩下98%的人。你要把关注点放在这2%的人身上。看看他们是否能根据新的发展方向,灵活调整自己。很多时候,最为关键的其实就是那么一两个人。
人际能力
这里所说的人际能力,不是那种在鸡尾酒会上跟谁都能聊的社交能力。这种能力是指:能提出正确的问题、主动寻求外部信息或不同的意见;能帮助他人成长、处理人际冲突把大家团结起来拧成一股绳;即使在大家意见并不完全相同的情况下,也能带领团队向前推进。这样的人在处理人际问题时,会从企业转型的大局出发,根据新的战略方向,帮助每个人专注于具体工作,按时按质达成目标。
专业技能
在迅速变化的市场环境中做决策,需要其负责人自己具备很多新的专业技能。如果自己不具备,那么至少要对那些有该技能的人才保持开放的心态,愿意邀请他们加入团队,愿意给予他们必要的权力及支持,让他们能有效发挥自己的专长。 -
由于刚加入公司不久,赫德利必须快速了解客户体验把握客户需求、发现提升空间、捕捉新的市场机会。上任之初,她就跑遍了印度各地,与客户及一线客户经理会面、沟通。在视察某家客户服务中心时,中心主管给了她一个iPod里面存了近20小时的客户电话录音。这对赫德利简直是如获至宝,她一字不落地听完了全部录音。这个习惯,她一直保持至今,每月都听20小日时的客户电话录音。她从中体会着客户的感受,思考着如何才能更好地满足客户需求、提升客户体验。每次开会,她都鼓励对方坦诚沟通。她说:“速度是决定成败的关键。坦诚沟通、及时反馈是速度的保障。礼貌虽好,但在工作中我们必须直接面对问题,而不是花时间揣测对方。我们要的是直截了当,切中要害。”
为了确保总部与一线能够统一思想、步调一致,赫德利还组织了为期两天的专项研讨会,邀请一线员工就平时在工作中遇到的问题进行坦诚沟通。在座的总部领导不能反驳,只能认真聆听。为了鼓励实话实说,她还会不按汇报材料,直接提问。她这么做是因为:“当人们未经事先准备,就直接面对问题时,你很容易知道他是在说真话,还是在打官腔。
有一次,她发现某位一线经理似乎有所保留,于是直接问道到底有什么在困扰着他。当时,那位经理环顾四周,迟疑了半晌。最后他心想:“既然自己真是想把事情做好,那就冒险说次真话吧。”于是,终于说出了一线分支机构与地区管理中心之间的协调问题。这是个棘手的机制问题。问题的确存在,高管们也都承认。通常在研讨会结束之前,高管们会把大家提出的问题进行整理汇总,明确关键议题,提出解决思路。速度是决定成败的关键。坦诚沟通、及时反馈是速度的保障。礼貌虽好,但在工作中我们必须直接面对问题,而不是花时间揣测对方。我们要的是直截了当,切中要害。 -
核心高管,包括店长和采购、物流及营销等主要职能负责人,聚集一堂,共同探讨如何在日常工作中践行公司的宗旨:天天平价。企业初创时,JPS是每日例会;公司规模大了之后,改成了每周例会。与会人员聚焦在以下几个问题:哪些商品顾客想要,但我们没有?哪些商品我们有,但销路不畅?与竞争对手相比,我们的价格水平如何?为此与会人员会定期寻访竞争对手的门店,随时掌握第一手信息。此外,还有多少顾客空手而归?我出生在印度,从小就在家里的鞋店帮忙。在我看来,最后这个问题特别重要。也许JPS就是沃尔玛能够成就如此伟业的秘诀所在。
每一次会议就是一场比赛,每位参会的高管都是球队的
员,都在H时刻响应客户需求,随时调整自己。在每日例会
上,大家会当场做出决策,及时解决冲突,于是整个公司也
变得非常灵活。比如,如果发现某款运动服缺货,采购负责
人就会主动请缨,确保四天内到货。这样的会议机制让每个人都能着眼于外,以客户需求及市场竞争为出发点;还让每个人都能从全局出发,着眼于企业的整体利益,有效打破条块分割的部门隔阂。尽管大家仍然各司其职,但相互帮助已经成为企业文化的DNA。大家齐心协力,业绩自然水到渠成。因为商品适销对路,沃尔玛的存货周转率以及门店平效,在同行业中一直处于领先地位。
