byebye1977

个人简介:我是谁

累计积分:80150

发布书摘:2538

此书摘本创建于:2016-04-13

《赢》中,韦尔奇结合亲身管理实践及大量鲜活的案例,将其在工作与生活中“赢”的智慧倾囊相授,内容涉及商务活动的诸多层面,包括商业生活的要旨、企业领导的管理智慧、普通员工的 …… [ 展开全部 ]
  • 作者:["(美) 杰克•韦尔奇,苏茜•韦尔奇"]
  • 出版社:中信出版社
  • 定价:35.00元
  • ISBN:9787508603995
已发布177183条书摘
按时间排序 按页码排序
  • 2020-01-29 摘录
    进行人员招聘的时候,往往需要作一些权衡。你是希望找到很快就能把任务完成的人呢,还是更愿意发现有长远成长潜力的人?我的建议是,可以选择第二种类型。

    但我自己以前也并不是都这样认为。

    在初次招聘经理人的时候,我没有更多的经验,我只希望赶紧找到能够把工作完成的人。可事后我开始眀白了,努力寻找那些有极大潜力的、能够与业务共同成长,或者能在公司其他部门得到更高职位的人是合算的。雇用一位技能水平高但没有潜质的人——他们虽然能脚踏实地达到目标,但除了现有的职位以外不会有更多发展——可能是有诱惑力的,因为那可以满足你的现实需要。但是,这些人很快会失去活力,他们对太熟悉的工作感到厌倦,但是又像我原先遇到的情况那样,不能接受新的挑战。这些人不但自己没有发展前途,还会让手下的员工感到气馁,因为那也妨碍了部下的升迁。

    那么,我推荐一条简单的法则:在招聘员工时,不要给他们提供职业生涯的“终极职位”,除非这个位置是一个职能部门的负责人或者CEO。
    +1
    0条评价 收藏 分享
     

    这条书摘已被收藏 0

  • 2018-03-20 摘录自第 39 页
    区别考评制度对于最好的20%和最差的10%的人都是很好的,因为他们都明白自己将向何处去。但是,这种制度会使中间的70%的人失去动力,他们会陷入一种可怕的、不稳定的状态中。

    可以说,这种抱怨里也包含了某些真实的成分,中间的70%的人确实是考评体制下最难管理的一个类型。而且最大的问题出现在70%的最上层,因为他们知道,同最好的20%的人相比,他们的差距并不大,而同自己的同一个“等级”中最差劲的人相比,自己又要优秀得多。因此,的确有这种情况,区别考评制度会产生消极的影响——有时候,在中间的70%的人员里,那些比较有能力的人会因此离开公司。

    要处理这种棘手的问题,一个重要的原则就是:庞大的中间层次的员工的存在,将迫使公司提升自己的管理水平。具体来说,它要求领导者能够更细致地体察员工之间的差别,并提供更始终如一、积极的反馈。
    +1
    0条评价 收藏 分享
     

    这条书摘已被收藏 0

  • 2018-03-20 摘录自第 298 页
    在任何组织里,最优秀的20%的人几乎从来不会抱怨工作与生活的平衡问题。这个事实肯定与他们的本性有关。无论是在家里,还是在工作中,这些人都非常聪明、有组织、有能力,他们已经找到并实施了可以持续的解决方案。就像苏姗·皮特斯所说,他们建立了“家庭应急计划”,有后备资源和紧急方案,能够应付复杂情况所带来的不确定性。

    相反,业绩不好的人在以下三个方面有不利因素。首先,他们在安排自己的时间和优先次序方面不够有效,这不但是指工作,在家庭中也是一样。其次,由于他们业绩平平,这些人会感到自己晋升的机会不多,从而打击了他们的自信心,加深了他们的疑惑。最后,与前20%的人相比,他们在个人财务上也不够宽裕,在处理平衡时能利用的资源也就更少,请不起保姆、私人教师或者其他。把这三方面综合起来,就很自然了,这些人会公开地为工作一生活中的两难选择而斗争,并时常要求援助。

    有一家纽约公司的人力资源经理这样告诉我:“总是那些业绩最差的人要求公司给予最大的弹性。客气点说,这也够让人厌烦的。”(不奇怪的是,他还说:“如果你要引用这句话,千万别写上我的真名!”)
    +1
    0条评价 收藏 分享
     

    这条书摘已被收藏 0

  • 2018-03-19 摘录自第 255 页
    要想获得提升,更有效的办法则是拓展你的工作范围,采取大胆和超出期望的行动。树立新的观念、采纳新的流程,那不但会提高你自己的业绩,还会对你所在的部门甚至整个公司的业绩做出巨大贡献。改变自己的工作方式,让你周围的人都能干得更出色,不要只是做那些期望之内的事情。
    +1
    0条评价 收藏 分享
     

    这条书摘已被收藏 0

  • 2018-03-19 摘录自第 202 页
    ◎第一个陷阱是相信真的有可能发生“平等并购”。尽管有些尝试者的确抱有高尚的意图,但大多数“平等并购”都会由于虚假的前提而自我毁灭。

    第二个陷阱是过分关注经营战略上的匹配,而忽略了企业文化的融合。实际上,企业文化的因素对于并购的成功而言即使说不上更为重要,至少也是同等重要的。

    ◎第三个陷阱是反被别人当成了“人质”。也就是说,收购方在谈判中让步太多,最后让被收购方操纵了全局。

    第四个陷阱是整合行动显得太保守了。如果有出色的领导者,并购行动应该在90天内完成。

    第五个陷阱是“征服者综合症”,即收购方接手后,在各个位置上安插自己的经理。其实,任何收购的目标之一都是寻求更好的人才。

    第六个陷阱是代价太高。我不是说只高出了5%或者10%,而是说付出的成本根本不可能通过并购收回来。

    第七个陷阱是被收购方从上到下的人员都将体会到痛苦并予以反抗。在并购中,新的所有者总是不愿意留用带有反抗情绪的人。如果你想继续待着,就要克制自己的焦虑,学会尽可能地热爱并购交易。
    +1
    0条评价 收藏 分享
     

    这条书摘已被收藏 0