此书摘本创建于：2018-08-26
战略历程
第2版可谓是“故地重游”：我们回顾了以前所写的东西，澄清了之前叙述得不太清楚的地方，并增加了一些新的理论观点。这次“故地重游”得以成行，要感谢许多朋友的帮助。我们要感谢 …… [ 展开全部 ]
- 作者：亨利.明茨伯格 , 布鲁斯.阿尔斯特兰德 , 约瑟夫.兰佩尔
- 出版社：机械工业出版社
- 定价：59.00元
- ISBN：9787111386001
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战略形成是判断性的设计、直觉性的想象和涌现性的学习;它既需要变革性又需要永久性;它依赖于个人认知和社会性的交互、合作以及冲突;它必须先经过分析,后经过规划,其间还必须经过协商;所有这些还必须都得是对苛刻环境所做出的反应。不信你试试丢掉任何其中一样,看结果会是怎样吧!
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米勒在他的《伊卡罗斯的悖论》一书中对这一点做了详尽的闻阐述,书中引用了这位希腊神话人物的传奇,飞行的神力使他能够接近太阳,却因之融化了翅膀,跌落而死。借用类似思路,米勒提岀了揭示由成功走向失败的四条主要“轨道
聚焦式轨道锁定了谨小慎微、质量导向的匠人以及拥有熟练工程师和经营无懈可击的组织,并将之变成僵化的、迷恋于细节的补锅匠,企业封闭的、技术至上的文化提供着完美却不相干的产品,疏远了顾客。
·冒险式轨道把成长导向、企业家式的创业者和由富有想象力的领导者、创造性策划及财务参谋经营着的公司转变为冲动、贪婪的帝国主义者,在仓促扩张到一无所知的经营领域中时,严重滥用着组织的资源。
发眀式轨道锁定了拥有卓越的研究开发机构、弹性的智囊经营机构及尖端科技产品的先锋性组织,将之变成了乌托邦式的遁世者,由帮不守秩序的科学家所经营,把资源浪费在亳无希望的浮夸、超前发明上。
最后,脱节式轨道把具有无可比拟的营销技术、卓越品牌和广阔市场的销售商及组织变成了没有目标的官僚主义的随大流者,对销售的迷信模糊了规划要点,生产着一些过时和脱节的“我也有”产品。
( Miller,1990:4-5) -
因而,在一篇题为《组织文化:它是否能成为持久竞争优势的资源》的文章中,巴尼( Barney,1986)把文化视做应对模仿的最有效和最坚固的堡垒。他引用了两个理由。首先,文化造就独特的产品。其次,文化培养具有因果模糊性(正如本章引言所强调的那样),因果模糊性使文化很难被理解,更不用说复制了—即使是组织內部的自己人也不行。所以,举例来说,内部人跳槽后也未必能帮助竞争者复制原公司内的某种资源。那么反之,一个无法被复制和难以被理解的组织文化恰怡是该组织战略优势的最佳保护者——远远好过任何安全体系或法律措施。当然这也是文化的脆弱之处,很容易受到不能理解它的新领导的破坏,因为这种新领导不会考虑文化对组织的影响而贸然采取激烈的行动
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人类学家所谓的“物质文化”,包括有形的资源(像机器和建筑)与不完全无形的资源(如科学知识和预算系统)以及组织员工之间的交互作用( Prown,1993:1)。当然,这种关系是相互的:信念与价值观创造了物质;反过来,物质又重塑和创造了信念与价值观。例如,汽车原产于欧洲,作为一种奢侈机器是由技艺娴熟的工匠为富人制造的。美国人对汽车进行了重新发明创造,由非技能工人为大众制造出了标准化的、低成本的机器。这就反映了文化上的巨大差异:欧洲拥有历史悠久的手工业;而美国为了弥补缺乏熟练工人的劣势,只能学做标准化产品,同时也掌握了大批量生产的技巧。最终在欧美汽车生产厂家之间的竟争实际上也就是两种不同文化的竞争(现在依然如此)。许多欧洲公司试图通过模仿美国汽车公司,从而达到击败美国人的目的,但这些公司发现,它们或许可以借用一点或者两点,但似乎总是不能掌握所有的要点体系。第二次世界大战后,日本公司也试图掌握所有要点,但最后也放弃了,取而代之的是它们自己的生产方法。这种回归与它们的文化相适应,并最终挑战了美国的霸权商业模式与组织生产方式是文化的体现 这视角很有意思
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组织内对信念的共同承诺提倡组织行为的稳定性,从而不利于组织战略变革。“…在战略学习发生之前.原有的主导逻辑在某种意义上必须被组织拋弃例如,旧BM在建立新战略之初,组织内原有的主框架逻辑就需要被部分地拋弃或遗忘”( Bettis and Prahalad,199510)。这就是文化最深层次所蕴涵的信念和不言而喻的假设,它们是阻止组织根本性变革的强大的内部障碍。也许卡尔·韦克说得更好:“公司不需要文化,公司本身就是一种文化。这也是组织难以变革的原因。”
罗尔斯注意到文化不仅作为一个棱镜使管理者不能正视外部环境的变化,而且“即使管理者能够看到外部环境变化,他们也只是根据自身文化来应对外部变化”—他们总是固守以往工作时拥有的信念。( Lorsch,1986:98)。当然,这也意味着固守已有的战略,并把它作为观念植根于文化深处。例如,如果一个企业曾经采用过以低价销售产品来阻止销售额下滑的策略,那么这种降价策略肯定还会被再次采用
(Yuk,1989)。如何决定哪些该改变哪些不该 是谓明智
