我自认为还算是个利基市场的熟手,在长江商学院的论文也是关于差异化战略方面的选题。上一段电子产品的创业历程让我对差异化高端市场的生存和发展颇有一些心得,但是为什么现在却越来越质疑互联网上的差异化战略了呢?

首先,互联网区别于传统模式的价值基于无远弗届的互联网,可以直接接触和服务于近乎没有边界的用户,特别是全时全民在线的移动互联网席卷以来。所以,用互联网做服务,用户越多越好,时长或频次也要越高越好。我们可以为用户创造新的、差异化的价值,但最好不要筛选掉差异化的用户群。也就是说,互联网商业的战略定位应该是全网用户。

如果就是不选择覆盖全部用户呢?那首先遭遇的问题就是成本,在互联网中的直接表现就是流量成本。由于小众,可能关注度、点开率、购买转化率、复购率等指标都会表现吃力,导致平均成本过高,高到令人咂舌和完全无法持续的状态。

其次,我们来看竞争环境。互联网的竟争边界越来越模糊,所有人都希望榨取流量的最后一丝价值。所以,那些有更高流量和用户能力的对手,到了一定的时候,一定会向上进攻那些高利润的差异化市场。他们通常会采取破坏性的竞争策略,比如降价、补贴等,然后直接把你的收入成本结构彻底破坏掉。因此你的市值、现金、再融资等都会处于非常被动的状态,也就是说你不得不跟进,进人对方的节奏。也许你会说自己有差异化的服务,有忠实的会员体系,有很强控制力的资源,但是现实告诉我们,在互联网的世界里,这些都不如用户流量和价格战有效。

所以,我的看法是:首先,不要试图在互联网上把高端差异化的服务作为业务的起点,那样会很艰辛,也会很慢,更没有护城河;其次,就算在没有竟争的环境下暂时站稳脚跟,长期看也是无法生存的。当然,在中国有个最大的变量,就是政
策,这个不可控的因素除外。

还有一个深层次的问题:当我们在思考公司需要什么样的
人的时候,也许很多人心里最想说的话是:我们公司需要一个更称职的CEO。这对领导层来说是一个更大的挑战,可我们需要直面,并且深层追间下去,反思为什么会出现这样的情况,最后给员工一个真诚的回应。

一个公司的发展,除了战略和资金,最重要的就是人。可你为什么在“人”这件事上,投入的精力不多,方法不对,却又不愿突破,甘心流于平庸?对于一个企业来说,无论时代发展变化多快,都必须为企业做好长久打算,尤其在“人”的考虑上,之后再慢慢走。只有这样,你做的一切才会是为了企业的长久发展考虑,而不是短期效益。

如何解决这个问题呢?集体面试。很多公司在进入大规模
招募人才的阶段后,会采用逐级“一对一”的面试方式。我的
建议是,让公司员工集体参加面试新人的过程。

公司可以划出一个面试小组的员工库,以员工在公司的年
限、评级等条件,让公司的员工加入。每有面试,三五个人组成一个代表公司的面试小组,谁有空谁参加。这样做有两个好处：

1.可以让已经成为公司员工的每个人都很有成就感,让他
们觉得“原来我也可以决定公司进什么人"。
2.既可减轻公司HR(人力资源部门)的工作负担,又可
让员工有很强的参与感。

在公司里,经常会遇到员工抱怨老板的情况。员工认为老
板招聘的人是凭关系或者凭颜值等,觉得老板鬼迷心窍。事实上，每个人会为自己的选择负责。这些人不一定懂HR,他们只需凭感觉判断:愿不愿意这个人成为我的同事,如果意愿不是很强烈,理由又是什么。

我们也需要在公司达成一个共识,招人不是老板和HR的事情,而是公司所有人共同的责任。当整个公司都能达成这样的共识,HR所做的工作就只是履行流程上的职能。最可怕的是,所有人提一堆需求,然后把这些都扔给HR,结果不好就
责怪HR。

把人才招入公司,再给他们一个丛林环境适应生存,其实是资本过度造成的资源浪费,结局不会太好。反之,应该用充分的精力帮助人才在组织中获得成功,而不是挑剔他们:你们拿了我这么高的薪资,理所当然地就应该表现优秀。如果是这样的心态,新人在公司的存活率会很低。

我们可以换个角度想:组织千辛万苦费了大把力气才把这
个人招进来,如果最终没留下他,本质上是你的错。

帮助人才在新的公司环境中“活下来”,本质上是一个共同成长的关系。很多公司不注重这个阶段,把大量的精力都花在做事上。一个牛人到了新的职场环境,说严重点,就和上刀山下火海一样,一方面有老同事的挑剔、挑战和排挤,另一方面还要做事情来证明自己。这其实是最懒也最简单粗暴的做法。用一个项目去试一个新人,如果他能成长,当然很完美,但这样的概率也许只有5%。难道我们的责任不是让更多的优秀人才有50%的成功率,而不是那5%的成功率吗?

这样的代价往往很高。首先,你需要付出很大的代价去留住这5%的人,他们肯定很贵。其次,在公司能够活下来的人寥寥无几,等到公司真正业务大发展的时候,就会发现人才捉
襟见肘。