此书摘本创建于：2018-01-19
价值为纲
作为华为公司内训系列丛书的第三部，本书将阐述华为公司作为一个价值整合者，如何服务和监管业务扩张及价值创造的理念、政策和规则。
与前两部正式出版的管理纲要选取和组织材料的 …… [ 展开全部 ]
- 作者：黄卫伟 殷志峰、成维华、苏宝华 、曾锦良、叶晓闻、朱晓艳
- 出版社：中信出版社
- 定价：68
- ISBN：9787508680774
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抢占战略机会点,要暂时牺牲些股东利益,利润可以降些下来。一定要使人力资源政策合理化,强调把薪酬的合理度提到比较优先的位置上来。在争抢这个战略机会点的时候,如果我们太多地控制了薪酬而保持利润的话,我们可能会丧失机会。(来源:《关于2012年经营环境分析与关键经营策略的指导意见》,司发[2012]
081号) -
管理的目的是为了提升效率、多打粮食,任何时候的考核,都要把这个地方的粮食是否增产作为第一指标。以此给大家施加压力,不要热衷于为了管理而管理,做多余无效的事情,把产粮食给忽略了。(任正非:在小国综合管理变革汇报会上的讲话,总裁办电邮讲话[2014]062号)
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公司将逐步调整为以项目为中心运作,未来所有项目经理在资源的使用权、人员的考核权、财务的权签(人权、事权、财权)等方面都要承担责任。人权是过去项目经理相对比较弱的一方面,因为绩效管理和人事管理原来都在功能部门,所以这次增加了人员绩效管理最基本的培训。(任正非:在解决方案重装旅第一期学员座谈会上的讲话,总裁办电邮讲话[2014]064号)
我们现在的问题是集体决策太普遍了,所以要强调个人负责制,就是首长负责制。委员会制度我们还是要控制,不要到基层还要有委员会。越到前端,越要强调首长负责制;越到上端,越要强调集体决策制。集体决策的同时,委员会/团队主任要承担一定权重的责任。不能时时、事事都集体决策,这会导致高成本,要加大授权。(来源:关于“从以功能为中心向以项目为中心转变项目”进展汇报的纪要,EMT纪要[2014]019号) -
为什么我们的项目不能赢利?其实是我们的项目CEO根本没好好算过账,“财大马虎”,他目的是给客户交付,没想过自己还有目的,就是我们要赢利呀。我们坚持“以客户为中心”,但是我们自己的利益要从我们有效的管理中产生。我们现
在的管理不算有效,项目经理不懂财务,项目CFO不懂业务。所以我们曾经要求部分优秀的项目CFO到小项目中去做CEO,一部分大项目的CEO到小项目中去做项目CFO。项目CFO要懂业务,周末去你的城市附近,爬爬铁塔、装装基站,哪怕你不会调试,能把螺丝钉拧上去,也会比别人懂得多一些,就有希望比别人晋升得快:;项目CEO也要学学财务,在这一段电缆中,用工是多少、预算是多少等,好好去算一算。这批人中,这次我签发破格提拔了三四百人,最高有破格三级的。(任正非:《将军是打出来的》—一在2015年项目管理论坛上的讲话,总裁办电邮讲话
20151118号) -
如何协调资源,关键是使用资源一定要有成本,利润中心要对为他发展的成本与费用承担责任。只要这样,机会越多越好,资源不够了,说明获得利润的机会太多了。我们永远都会有人飞来飞去,费用应由利润中心来承担。什么叫作呼唤炮火,就是把费用核算到利润中心去!我就觉得这里面就存在一个问题:我们怎么样把为这个项目服务的费用都核算到这个项目里面去。没有合理的计算方法,这样就导致了我们在人力资源管理上还是一个后进单位。微软陈永正,他说他没钱,理解不了我们公司大手大脚花钱的做法。他的钱得向每个代表处每个项目去要:我给你服务了,你这个费用就要给我,他们的预算在利润中心。我们现在是总部有大把的钱,总部养了一大堆人、臃肿的平台机构,现在我们的核算体系有问题。(任正非:与IFS项目组及财经体系员工座谈纪要,总裁办电邮文号[20091004号)
