2005年,比尔·福特看到墙壁上有这么一段文字:“我们可以继续削减成本、提升效率,但如果只有效率,我们就无法赢得新一代人的心。”3董事会聘请艾伦·穆拉利为公司首席执行官。穆拉利曾经负责波音公司的商业客机部,并且主导了波音770研发和生产,而波音777是有史以来最安全、最先进,也是在经济上最成功的客机之一。38他把这个项目的成功归功于所谓“一起工作”3的管理方式,按照这种管理方式,他会强迫以前各自分离的团队以及各尖端技术平台进行互动,来确保持久的、制度性的透明度。波音公司部署了一套顶级的计算机系统来保存一个实时更新的3D模型,从而让工程师们能够立刻看到各个团队给波音77带来的变化。4比如,一个设计团队所设计的液压管会不会与另一个设计团队对舱门悬索部件所进行的改动有所冲突。参与项目的1万人都被编入了“设计建造大团队”4。过去,沟通问题会拖累整个项目,为公司效力了几十年的执行官们都会感叹:随着公司业务的扩张以及公司产品越来越复杂,这类问题似乎也开始飙升。但是穆拉利“一起工作”的管理方式在1万个人的集体里创建了一种传统的、如同团队一样的一致性。

》虽然我们本能地意识到世界已经改变,大多数领导人的行为模式和培养过程已经过时,但我们经常要求领导人具备高得不现实的知识素养,并且强迫他们去进行宏观管理,哪怕他们并不具备这样的能力。

》我们不应该去试图做一名国际象棋大师,去控制组织里
的一举一动,而应该做一名园丁,更多地培养,而不是指导。

》园丁的领导方式绝对不是被动的。领导者要采取“双眼紧盯——双手放开”的行为策略,建立和维系一个良好的生态系统,并让整个组织在其中运转。

托克维尔意识到,没有让民众了解背景信息就随意实施赋能,会导致混乱。在传统的、集权式的组织里简单地推翻权威,而不做其他方面的改动,是危险的行为(可以想一想2008年的金融危机,那个年轻的、一无所知的金融职员手上被赋予了太多的杠杆,却几乎没人给予他指导)。一个组织应当向其成员赋能,但这里有个前提:赋能之前必须通过艰苦的努力在组织内建立起共享意识。当你试图做成功一些建设性的事情时,这更加困难。伊拉克“基地”组织在几乎没有什么共享意识的情况下就实施赋能,因为它的主要目标就是摧毁,这并不一定需要什么精确度和互相协作。但对大多数人来说,他们要完成自己的任务就必须在错综复杂的环境下做一些建设性的事情—一从供应链管理到援助分配再到市场营销,最后到国家管理。在缺乏共享意识的情况下就实施赋能是很危险的。

同样,共享意识本身虽然强大,但只有它肯定是不够的。建立整体意识,并且迫使大家进行互动,这些做法能够统一所有人的目标并且建立一支更为团结的力量,但却无法释放组织的全部潜能。长期维系这套体系,却不进行权力的去中心化,则本来有所提升的士气会受到打击,因为人们无法按照自己新的视角去实施行动,这无疑令其很有受挫感。就好像只赋能没有共享意识必然会失败,只有共享意识
却拒绝赋能也会失败

从美学角度来看,我们的组织在历史上甚至也能找到映像:我们的组织和泰勒的组织一样,都呈现出各自时代的技术情况。泰勒发明出秩序感十足的、如同机器一样的组织模式在自己的工厂里制造出有条不紊运转的机器;我们的组织网络则模仿曲折的、互相重叠的、架构持续变动的互联网。泰勒的管理架构聚焦于投入和产出,如同实体的生产线;我们管理架构的基石则是信息分享的生态系统,类似于“众包”的方式。就如同维基百科那种调整适应力强并且不断演化的结构,这个网站在所有用户中分享信息,并且赋予个人改变这个体系的权力。

科学管理法将人们的思维聚焦于对于效率的追求上,等于是以新时代的技术为基础建立一种新的组织;而我们发现,我们的教条通过驾驭民主协作的理念,产生了一支全新的部队——一信息时代的特遣部队。

解决方案就是把承包商带到“家里”来。在一个由“深井”和条例所构成的迷宫般的地方,冯·布朗创建出两种状态:“体系内”和“体系外”。那些“体系内”的人,必须对阿波罗计划的整体有所了解并且赞同。专家们继续做各自专业领域内的事情,但他们同时也必须对整个项目有所了解,即便他们为了了解整个项目要花费本来用来做“本职工作”的时间,可能损害“效率”,也在所不惜。美国航空航天局的领导层认为,由于他们的产品各部分之间存在高度的互动性,将专家们困在各自的“深井”中是愚蠢的做法:为了在高层次获取成功,在低层次丧失一些效率也是值得的。

一个管理者详细描述了与一个承包商的合作:“这个合作之所以能够取得让人满意的效果,之所以能够按照时间表把东西准备好,原因在于我们做决策时,让所有人济济一堂知道这个决策……良好的配合已经到了这种程度,那就是我们早晨发现了一个问题,下班前就能解决它,钱被分配好了,决策也做好了,然后让事情运转起来。”

穆勒所着手制定的就是所谓“体系设计”或者“体系管理”,这是以“体系思维”为基础打造出来的一套方法。这种方法与还原论的方法完全相反,它认为一个人至少要对整个体系有最基本的了解,才能够把自己的那一部分事情做好。正是在这种观念下,美国航空航天局的组织理念让它获得了调整适应能力强、自发智能高的特征,并且最终将人类送上了月球。

穆勒来到美国航空航天局的两年后,“阿波罗项目”从一堆组织松散、各自为战的研究团队,变成了一个密切协作的组织。2即便曾经积极反对“体系管理”法的工程师们也发现,许多技术问题只要通过分享信息就能够得到解决。2就如同冯·布朗所说的那样:“真正让美国航空航天局的钟摆开始摆动的机械原理是…房间里左右两边的人不停地互动。”2在5年的
时间里,曾经让这个国家感到尴尬的美国太空探索项目最终成为全球最佳。