此书摘本创建于：2018-12-17
HRBP是这样炼成的之中级修炼/博瑞森管理丛书
本书结合笔者亲身从事HRBP的工作经历，总结HRBP的“作战故事”，旨在让企业HRBP或拟进入HRBP领域的人员，了解HRBP的真实工作场景以及其中的酸甜苦辣，掌握HR …… [ 展开全部 ]
- 作者：新海
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- ISBN：9787516415528
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关键人才:
一是看人才对公司的价值,给公司或客户创造的价值越大,其关键程度越高。
二是看其岗位是不是属于关键业务流程,以及关键业务流程上的关键岗位,关键岗位上的关键人才的系数更高。
三是人才的可替代性。如果人才从事的工作复杂程度很高,该人员离开对业务的影响很大,很难找到替代的人选,那么就可以考虑为关键人才。
从企业外部看什么呢?主要有两个方面:
一是人才的竞争性如何,就是行业内这类人才的竞争程度激不激烈,竞争对手现在想不想从我们公司挖这个人,或者这个人离开了公司,竞争对手想不想要。如果是竞争对手拼命想要的人才,我们就应该尽力保留。
二是人才的可获得性,也就是稀缺性。如果人才流失了我们再次获得这样的人才的难易程度如何。如果我们获取这类人才的成本非常高,那么留住这类人才是最佳选择。 -
复盘是总结的一种方式,但它强调集体的参与,组织与个人的学习提升,要有固化的流程保证结果。
“复盘首先要求管理者以身作则,这样才能影响每一个员工;其次,复盘是对事不对人,是为了后续提升组织和个人的能力而做的,而不是秋后算账的手段。我们要把复盘落实为种组织赋能的管理机制与文化沉淀。” -
“优先做驱动他人的事情,管理他人的绩效,再着手自己的事情,管理自己的绩效。对于一个管理者来说,下属的绩数也就是主管的绩效。”
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根据绩效与人的因素的相关性,组织绩效可以分为三个层级。最低的组织绩效层级来自个人绩效的组合与叠加,中间的组织绩效层级来自组织结构改变和领导力等,最高的组织绩效层级来源于创新的机制,比如管理创新、技术创新、商业模式创新等。所以,通过创新机制的建立,更好地激发员工的创新是组织绩效的第一来源。
低层级的组织绩效管理是向个人要绩效,而高层级的组织绩效管理则是向“非人”的要素要绩效。比如一家经营持续增长的公司一开始是一百人,五年后还是一百人,人数不变,变化的一定是公司的质量,是组织绩效的管理机制。 -
评价人要在足够的时间跨度下全面来看,不要只看一个“切面”、一个“片段”。不仅自己看人,还要问别人怎么看特别是要多听和员工朝夕相处、对员工工作最了解的人的意见,所谓“兼听则明”。
主管应和下属一起面对新问题,探索前进,而不是发现问题就“事后诸葛亮”,拍案而起,一味地指责下属。
管理者要和下属进行建设性的双向沟通与讨论,而不是打击性的单向斥责与压制。就事论事,多点讲数据、讲事实、讲问题、讲方法等客观的、看得见摸得着的东西,这些都是可以衡量、易于掌控的;少点讲道德、讲态度、讲意识、讲动机、讲责任、讲能力等内在的、长远的东西,因为这些东西往往是看不透、摸不准、掌控不了的。
