1973年秋季石油危机爆发后，丰田生产方式才开始逐渐引起社会上的关注。原因就是人们重新认识到，在石油危机后的经济低速増长的形势下，丰田汽车工业公司的业绩比其他公司相对更好，具有更强的抗萧条力量。二战后，日本的汽车工业普遍受“多品种少量生产”这个市场状况的制约。为了同欧美汽车工业本'大批量少品种生产"相抗衡，丰田生产方式在这种环境下应运而生。

一般来说，在由数目很多的生产工序构成的多工段生产方式中，有推动方式和拉动方式两种。

前者是根据某个时期的需求预测和产成品的库存量，计算出计划生产量，根据各个工段某个时期标准资料，确定先期生产时间，并从第一道工序开始一步一步地设计和制造出产品的生产方式，这也是一般企业推行的生产方式。

后者是最终工序在某个时间只让前面的工序送来需要数量的物品，并使这种作法贯穿整个生产过程的一种生产方式。

基于内部的团队式工作方式，在外部企业密切合作的环境下，无限追求物流的平衡，正是丰田生产方式的核心所在、精髓所在、奥秘所在!

拉动式准时化生产，要求以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求下一道工序需要的零件上一道工序必须及时送到。也就是说，生产中的节拍可由人工干预、控制，但对于每道工序来说，均要保证对后道工序供应的准时化。
由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元来完成，在形式上不采用集中计划，这就使操作过程中生产单元之间的协调变得极为重要。在这方面，组织生产线依靠一种称为"看板"的形式，即由看板传递信息。

全面质量管理，是指由生产中的质量管理来保证产品的最终质量。在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。如果发现问题，立即停止生产，直至解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工。

并行工程，是指在产品设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，各项工作由与此相关的项目小组完成，保证以最快的速度按要求的质量完成。

丰田生产方式哲理的理论框架，其实主要包含：一个目标、两大支柱和一大基础。

一个目标：是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。

两大支柱：是准时化与自働化。准时化生产，即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，需要以拉动生产为基础，以平准化为条件。自働化，是人员与机械设备的有机配合行为。

一大基础：是指改善，主要包含从局部到整体永远存在着改进与提高的余地，消除一切浪费，不断地完善。