有舍才有得，砍掉多余的野心，你就会发现慢慢做一件正事要胜过做一堆傻事。

<blockquote>这本书的作者是俩位37signals的创世人写的。37signals是一家网络应用公司，他们的产品可以帮助用户协同工作和组织团队，他们在十几年间开发出了很多实用的产品，比如编制并创建了网络开发框架Ruby on Rails。他们很成功，但是他们一切的做法都和传统的商业思维背道而驰，这本书就是作者们对这十几年的经历所做的一个回顾，里面的很多话语很与众不同。我没有创业过，但经历过创业公司从0到1的阶段，所以还算是有所共鸣吧。</blockquote><p>本书比较有实际价值的内容在它的后半部分，确实目前很多国内互联网创业公司都是这本书里的反例，值得深思。&nbsp;结合自身情况有些部分感悟，分享给大家：</p><p> <img src="https://public.shurufa.me/i ……[ 展开全部 ] mg/63036dd35405808babaef2c6e5ccd58e.jpg" alt=""><b>关于招聘的深思</b></p><p>1.管理者没有对这件要求别人共同来完成做的事情亲力亲为，那么在寻找合适的人的时候，就不一定清楚接下来想要招一个什么样的员工来帮他做好这件事情。这种招聘就变得毫无意义，本来能做好的事情被弄成了死循环。</p><p>2.公司短期疯狂扩张会造成一种局面：一开始新面孔都彬彬有礼、一团和气，但这种一团和气就是公司陷入麻烦的根源。所以出现问题的时候大家要一起去面对，不推脱责任，但这种往往需要公司内部彼此熟悉，才能直言不讳。 我之前在一家做O2O的互联网公司工作过，最初加入的时候所在的部门仅有10几人，公司不到100人。在不到俩年的时间，部门扩张到90人，公司扩张到400人，期间公司因为办公空间不够搬迁了2次。我经历了一个创业公司从0到1的发展，创业的初期是痛苦的但痛并快乐着，宁愿加班也要把产品做好；而快速发展的期间是兴奋的和充满希望的，也有一丝不安，因为要跟越来越多不熟悉的同事协同做一项紧急的工作必然会遇到很多问题。所以迅速的扩张确实埋下了麻烦的根源，随后的战略调整、架构调整、流程制度的调整、人员的流动都证实了短期疯狂扩张带来的弊端。</p><p>3.招人要有目的性：真正需要这样一个职位？他是否符合目前的需求？能否有胜任这份工作的能力？目前很多人抱怨找工作难找，其实可以反过来思考：你的作品是否能在众多优秀的作品中脱颖而出？你投递的公司对于这个职位的要求是什么？你目前对自己能力的认知程度？认清自己、目的明确，通过自己的努力和坚持，自然会找到合适的工作。</p><p>4.好的学历确实是衡量一个人的综合素质的标尺，但学历不能代表一切。但现实世界中，好的人才走"野路子"的还是很多，而且更富有创造力和潜力。比如设计圈的灰昼大神，他从非科班生到首席美术总监走了15年的设计路。他说过："设计没有捷径，我中学理科、大学学的是英语，设计和编程都是自学。"所以我更相信， 不管是高学历的人才还是"野路子"的人才，都在用不同的努力方式去证明自己。</p><p><b>关于解决问题的方式</b></p><p><b></b>1.客户服务领域，快速响应客户的咨询，回答问题时根据实际情况应答，效果会很好，因为客户需要的是及时回应或得到反馈，而不是千篇一律的话术。 把招商银行和京东客服做个对比，前者在处理问题的方式上比后者灵活。</p><p>2.道歉要在就事论事的基础上进行才会完美，所以要想：换做是你，会是什么感觉？这样道歉才变得更有意义。 这个也可以引申为我们对产品设计中的思考。比如app中一个弹框提示的文案，换做你，什么样的文案才更加有亲和力和引导性？如果是你来体验这个产品，你会觉得这个产品的的哪些方面需要点赞或拍砖？&nbsp;</p><p>3.当很多人在不同环节做同一件事情的时候，要让所有人都参与进来。 互联网公司的开发团队，让设计、开发等参与到需求阶段，这样才能感同身受的解决接下来要发生问题，了解产品的来龙去脉并将产品做到完美。现在有很多公司这点做的不是特别好，所以才会导致每个人都做自己的那块事情，遇到交叉问题没人完全了解并推动解决，那这样产品自然会有缺陷。</p><p>4.当你的app推出新的功能，必然会引起用户的强烈反应，不要让自己在客户反馈中进入一个误区。 负面反馈在你那里肯定是影响力最大的，不过对于这些要学会过滤和沉淀，想清楚自己改变的初衷，有时候坚持自己对产品的方向把控，适当的筛选用户需求，比盲目的陷入用户各种需求反馈好得多。</p><p><b>关于企业文化</b></p><p><b></b>1.这里要重点说明一下企业文化，企业文化在企业成立最初是没有的，是自然形成的一种行为，需要时间去酝酿。比如某公司在企业文化上的体现：每个人都在坚持做让自己的价值发挥的更淋漓尽致的事情，遇到问题及时响应并解决；无明确的层级关系，只有为了做好一件事努力的1号员工和2号员工；不盲目的界定谁该去做什么不该做什么，不刻意去界定明确权责，解决问题才是最终目的，制度和决策同步而透明，遇到问题都参与进来并联动解决。</p><p>2.当你把员工当孩子看时，人们就会想孩子一样行事，公司里的事事都要上报，你就创造了一种无脑文化，这种监管浪费了很多信任。</p><p>3.你需要衡量一个人时不应该仅是工作年限的长短，而是能够定期自我升华，工作高效，聪明的安排时间的人。</p><p>4.当同一场景不同的人重复犯错时，才需要为此制定规章度。不要因个人的过失成为一种集体惩罚，官僚主义便是因此产生的，一个人有错提醒他改就是了。</p><p><b>关于推广&nbsp;</b></p><p><b></b>1.不要吝啬分享自己的秘诀，传道授业会为你建立起凝聚力。平时的设计群分享，其实大牛分享出来的是经验心得方法，但要真正成为自己的，也许还要努力并吸收一段时间。你要做的是大方分享有价值的信息，你就会慢慢建立起忠实的观众群体。</p><p>2.新闻稿发出去之后，标题内容枯燥乏味还需要被人筛选，这都是无用的工作，有时候要做有意义的事情比如文案要与众不同才能引起他人的注意，影响力才会更大。（此处要和标题党有所区分）</p><p><b>关于自我的进化</b></p><p><b></b>1.不要相信客户永远是正确的，不用逐字记下客户需求，有些需求要学会筛选，否则眼前的需求越堆越高，你甚至看不到现在该做的事情了。&nbsp;</p><p>2.不要把头脑发热的点子当成当务之急，要适当的冷静下来排个优先级。&nbsp;</p><p>3.一个能够完美演绎基本功能的产品，势必在花哨程度上要略逊对手一筹；长于某些功能的产品，远远看上去肯定不是那么面面俱到。做产品的目标是建立长期关系，不要让噱头大过实用性。</p><p><b>关于对手</b></p><p><b></b>1.商业战场不同于美术临摹，拒绝复制粘贴、拒绝无休止的竞争，将你的独一无二的想法注入你的产品中，让它与众不同，学会向对手挑战，这样心中才有方向，出手才有力量，但不要过于关注竞争对手，不要效仿。把目标放到自己身上来，过多的关注他人，不如花时间提高自己。</p><p>2.验证你是否在做有意义的事情，放弃其实是一步好棋，思考：为什么要这么做？你在解决什么问题？这真的有用吗？你加上去的东西有价值吗？这种改变真的会起作用吗？这种方法更简单吗？有其他更只得做的事情吗？这样做值吗？ <img src="https://public.shurufa.me/img/73fbbd9d0a1ac125381e1e842f63fc31.jpg" alt="">&nbsp; 理论都是要有环境的，理性的我还好没有被这本书的前半部分洗脑，个人认为此书前面三部分的有些说法有点偏激，有些给读者打鸡血洗脑的感觉。虽然有些确实说得通，但是有些观点适合极少部分的人，而且知易行难。 比如作者认为计划是无用的，只有在做一件事的过程中才能掌握更多的相关信息。可能我没有完全理解吧，听起来好像有那么点道理，但是实际生活和工作中的我在做很多事情都是有规划和清单的，觉得那样做事情更有逻辑性，更踏实而靠谱，尽管出现应急的事情也能冷静的应对，因为我是处女座。。 这本书仿佛在总结一个小而美的公司如何成功的经验，适合那些已经拼命过，可以放下，做减法的人。</p>
[ 收起 ]

不错这本书，很全面

。。。。。。。。。

细节会导致差异，为了不要因纠结于细节而导致过早的迷失在无效的会议和延期中。先把基础打牢再去操心其他事情。

如果你真的想努力做有奔头的事情就不要放手（不要轻易卖掉你的公司）。天上的馅饼不会一直砸在你的手上，不要让你的大好事业变成别人的嫁衣。

创意这玩意，物美价廉，应有尽有。关键在于拥有该创意人的执行力。

小公司想要变大，大公司想变得更加敏捷和灵活。

做计划就是在用过去推动未来，等于给你蒙上了眼罩。

逗留在过去的失败中是无法进化的，进化是建立在成功的基础上的。