第2章管理层的职责·13
管理的综合性
管理的三项职能一管理企业、管理管理者以及管理员工和工作—都能够分别加以分析、研究和评估,并且区分目前与未来的状况,但是在日常的管理工作中,则无法清楚区分三者,也无法把今天的决策和关乎未来的决策完全分开。任何管理决策都会影响到管理的三项职能,而且也必须将三者同时纳入考虑。而影响未来的关键决策往往都是针对现况的决策。
在本书中,我们将始终把现在与未来综合在一起。但是,我们将分别讨论管理层的三项主要职能:管理企业、管理管理者以及管理员工和工作。然而,我们必须牢记,在实际操作中,管理者总是在每一项活动中履行着这三项职能。我们必须牢记,在同一时间内履行的是三项而不是一项职能,由同
样的人履行并由同样的人完成这些职能,执行同样的决定并推行同样的决策,实际上是管理者独特的状况。因此,在回答“什么是管理层,管理层在做什么”这些问题时,我们只能说管理层是一种有着多重目的的机构,它既管理企业,又管理管理者,也管理员工和工作。如果这其中缺掉任何一项,
就不再有管理可言——也不会有企业或工业社会了。

管理员工和工作
管理的最后一项职能是管理员工与工作。这意味着要对工作进行组织,使之成为最适合人类的工作;对员工进行组织,使得员工最有效地进行工作。这也意味着应该将人视为资源—也就是说,人具备独特的生理特质、能力和限制,因此应该像处理其他资源(例如铜)一样,给予同等的关注。但同时也应该将人当成不同于其他资源的资源,每位员工都有自己己的个性和公民权,能够掌控自己是否要工作,以及做多做少和绩效好坏,因此需要激励、参与、满足一刺激、奖励、领导、地位和功能。只有通过管理,才能满足这些要求。因为员工只有通过工作和职务,并身属企业才能得到满足,而管理层则是给企业注入生命的重要器官。
每个管理问题、管理决策和行动中还有一个共同要素,那就是时间。管理者必须将目前的现况和长远的未来都一并纳入考虑。如果为了眼前的利润而危害长期利益,甚至企业的生存,那么就不是在解决管理的问题。如果管理决策为了宏伟的未来,而不惜给今天带来灾难,那么也不是负责任的管理决策。
事实上,眼前的“经济成果”是虚幻的,是通过资本支出而达到的成果。每当无法同时满足眼前的利益和长远的利益,或至少在长短期之间求取平衡时,就会危害或摧毁企业的生财
资源—资本。
时间的尺度是管理固有的,但是,为什么在管理层的工作中,时间因素显得格外重要、也格外困难呢?原因有二。
第一,经济和技术进步使得证实决策的成效和收获成果所需的时间不断延长。50年前,爱迪生从根据构想展开实验到建立工厂试产,需要花两年的时间。今天,后继者很可能需要花15年的时间才办得到。50年前,新工厂预计在两三年内就能收回投入;今天,每位员工的平均资本投资额是1900年的10倍,然而在相同的产业中,却可能要花10年或12年的时间,才能完全收回。而像销售团队或经营团队这类组织,甚至可能需要更长的时间才能建立起来,并收回当初的投资。
第二个原因是管理者必须兼顾现在和未来。

管理管理者
管理的第二种职能是利用人力和物质资源造就一家能创造经济价值的企业。具体地讲,这就是管理管
理者的职能。
根据定义,企业必须能够生产出比这家企业所拥有的资源更多更好的物质产品。它必须是一个真正的整体;大于或者至少不等于它的所有部分的总和,它的产出大于所有投入的总和。
企业绝不能成为一个机械的资源汇集体。利用资源组成一家企业,若仅仅将资源按逻辑顺序汇集在一起,然后打开资本的开关。而这种变化是不可能来自于诸如资本之类无生命的资源的,它需要管理。
但是,人们也清楚,能够增大的资源只能是人力资源,所有其他的资源都受机械法则的制约。人们可以更好地利用这些资源,或者较差地利用这些资源,但是这些资源绝不会产生出比投入的总量更大的产出。相反,在将非人力资源汇集在一起的过程中,始终存在着一个如何将由于摩擦等原因造成
不可避免的产出损耗控制在最低限度的问题。在人类所有能够运用的资源中,只有人才能成长和发展。
我们习惯上总是认定基层员工一有别别于管理者一只是听命行事,既没有责任,也无法参与有关自己或他人工作的决策。这表示在我们眼中,基层员工和其他物质资源没有什么不同,而我们]也根据机械法则来考量员工对于企业的贡献。这是很严重的误解。然而这种误解和基层工作的定义无关,而是未能看清许多基层工作其实是具有管理性质的,或是如果改为管理性质的工作,生产力会更高。换句话说,只有管理管理者,才能造就企业。
我们谈到“组织”—企业的正式结构时,我们其实是指管理者和发挥管理功能的组织;无论砖头水泥或基层员工在组织结构中都不片有任何地位。我们谈到“领导力”和企业“精神”,而领导力必须靠管理一群管理者来有效发挥;企业精神也必须通过管理层的精神来塑

管理层的权责无论在范围或程度上都受到严格的限制。管理层必须在企业内行使大量社会的和管辖的职权——对身
为企业一员的社会公民行使职权。由于企业的重要性,企业管理层不可避免地成为工业社会中的一个领导群体,这也是一个事实。然而,由于管理层的职责是建立在经济绩效的基础上的,管理层除了必须承担其经济职责外,没有任何职权。如果管理层超出其追求经济绩效的责任,开始对公民和公民的事务行使管理职权,就是滥用职权。
早期的经济学家认为商人的行为完全是被动的:我或许可以把这样的商人称为“交易者”。交易者即使不被视为寄生虫,他们的贡献也只是机械性的一把资源转移到更具生产力的用途上。在今天的经济学家眼中,商人理性地在各种方案和行动中做选择。交易不再只是机械性的概念,显然商人的选择会对经济造成实际的冲击。但是,在目前有关“公司”的经济理论和“追求最大利润”的定理所形成的画面中,经济学家心目中的“商人”尽管可以在各种不同的适应方式中有所选择,却仍然只是顺应经济发展而被动适应环境。基本上,这是“投资者”或“理财者”的观念,而非“管理者”的观念。
当然,能够快速、明智而理性地适应经济发展是非常重要的,但是管理绝非仅是被动反应和适应,而隐含了一种企图塑造经济环境的责任,在经济变动中主动规划、开创和突破难关的责任,以及不断铲除经济环境对企业活动限制的责任。因此,在管理企业时,可能性—经济学家所谓的“经济条件”,只是其中一根支柱,如何符合企业利益是另外一根支柱。虽然人类永远也无法“主宰”环境,总是紧紧受到各种可能性的钳制,但管理层的特殊任务就是让企业的希望先成为可能,然后再设法具体实现。管理者不仅是经济动物,同时也是开创者。只有当管理者能以有意识、有方向的行动主宰经济环境、改变经济环境时、才能算是真正的管理。因此企业管理也就是目标管理,这将是贯穿本书的基本原则。

管理的首要职能是管理企业
首先,它表明企业管理的技巧、能力和经验是不能被照搬运用到其他机构的。一个人成功的企业管理生涯本身并不能保证他从政也会成功。企业管
理生涯本身并不足以管理重要的政府机构,或领导军队、教会或大学。所谓共同的、能够相互转化的技能和经验就是指分析和行政管理上的技能和经验,这些技能和经验对企业管理来说非常重要,但是对于各种非商业性机构而言,却是次要的。
第二个否定性的结论是,管理绝不能成为一门精确的科学。的确,我们可以系统化地将管理者的工作进行分析和分类,换言之,管理工作具备了明显的专业特性和科学的一面。管理一家企业绝非单凭直觉或天赋就能胜任。
管理的要素和要求是可以进行分析的,是能够予以系统地组织的,是能够被任何具有正常天资的人所学会的。总而言之,本书完全是根据这样一个主题写就的,即按“直觉”办事的管理者是干不了几天的。
的确,没有任何其他的东西能够如此有助于管理者提高他的技能、他的成效和他的绩效。
唯一能证明这一点是成就而不是知识。换言之,管理是一种实践而不是一种科学或一种专业,虽然它包含这两方面的因素。如果试图通过向管理者“颁发许可证”,或把管理工作
专业化”,没有特定学位的人不得从事管理工作,那将会对我们的经济我们的社会造成极大的破坏。
反之,正因为好的管理要经历这样的考验,因此成功的企业经营着才有办法完成他的工作,无论他是不是好的管理者。任何人如果想把管理变得变得更“科学”或变成一种“专业”,一定会开始设法除去那些“讨厌的麻烦”一商业世界中的不可预测性,包括:风险、波动、“无益的竞争、消费者“不理性的选择”等一而在这个过程中,经济的自由和成长的能
力也随之而去。早年有些提倡“科学管理”的先驱最后都要求经济走向彻底的“卡特尔化”(联合断),其实并非偶然。

首要职能:经济绩效
在制定任何决策、采取任何行动时,管理层必须把经济绩效放在首位。管理层只能以所创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威。企业活动可能会产生大量的非经济性成果:为员工带来幸福、对社区的福利和文化有所贡献等,但是,如果未能创造经济成果,就是管理的失败。如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的产品和服务,就是管理的失败。如果管理层未能令交付于它的经济资源提高或至少保持其创造财富的能力,也是管理的失败。就这个层面而言,企业管理是独一无二的。
尽管企业管理层必须考虑企业决策对于社会所造成的影响,但同时也需要把经济绩效放在首位。
因此,管理层的第一个定义是:管理层是经济器官,是工业社会所独有的经济器官。管理层的每一个行动、每一项决策和每一个考虑,都必须以经济作为首要尺度。

第2章
管理层的职责
管理层是我们的基本机构中最鲜为人知的部分—企业的器官一首要职能:经济绩效——管理的首要职能是管理企业一管理是一项创造性的活动—目标管理—管理管理者一企业是一个真正的整体一管理者必须管理—“起作用的是能力而不是无能”—管理员工和工作--管理的两种时间尺度一管理的综合性
尽管管理如此重要,如此受瞩目,并如此快速地兴起,然而企业管理层仍然是我们的基本机构中最鲜为人知、最没有被人们了解的部分。即使是在企业中工作的人,也常常不知道管理者在做什么,管理者应该做什么、如何做、为什么要这样做,以及他们的工作究竟做得好还是不好。那么,究竟什么是管理?而管理层的职责又是什么呢?
常见的答案有两种。
第一种是,管理层就是高层人士,是“老板”比较婉转的称呼。
第二种是,管理层即指挥别人工作的人,就像我们常听到的口号—“管理者的工作就是使其他人完成他们各自的工作”。
但是,这些说法充其量都只是想办法告诉我们哪些人属于管理层(甚至连这点都没有说清楚),而没有告诉我们管理层到底是什么,以及管理层要做什么。我们只有通过分析管理层的功能,来回答这个问题。
管理层是企业的一个具体器官,这个现象由于太过明显,常常被视为理所当然。但是企业管理和其他所有机构的治理机制都不同。政府、军队或教会—事实上任何重要机构——都必须具备治理机制,其部分功能和企业管理十分类似。但是本书所探讨的管理属于企业管理的范畴,而企业之所以存在,是为了提供商品和服务。企业必须履行经济责任,以促进社会发展,并遵循社会的政治信念和伦理观念。企业的本质,即决定企业性质的最重要原则,是经资绩效。