第7章
The Practice of Management
企业的目标
单一目标的谬论——企业目标的8个关键领域—“有形”和“无形”的目标—如何设定目标——衡量艺术和科学的偏低地位—市场地位、创新、生产力和“贡献值”—实物资源和财力资源——利润率有多大——理性的资本投资政策——其余关键领域
今天,绝大多数关于目标管理的讨论都谈谈到寻找一个正确的且目标。但是这种做法不但会像寻找点金石一样徒劳无功,而且必然有害无益,误导方向。
例如,一味强调利润,会严重误导管理者,甚至可能危害到企业的生存,以至于为了今天的获利而破坏了企业的未来。管理者可能因此拼命扩张目前销路最好的产品线,忽视了市场的明日之星,缩减其研发经费、广告支出和其他的投资。更重要的是,由于计算利润率时,是以资本投资为分母,因此他们将尽量降低可能提高资本投资的支出,以提高利润率率,结果导致设备逐渐落伍。换句话说,一味强调利润率的做法会引导管理者采取最糟糕的经营方式。
企业管理是在设法平衡各种需求和目标,因此需要判断力。只有缩小范围、减少替代方案、明确重点,以事实为基础,建立衡量行动与决策效益的可靠标准,才能有良好的判断。因此,由于企业的本质使然,必须建立多重目标。

“我们的事业是什么”
并非由生产者决定,而是由消费者来决定;不是靠公司名称、地位或规章来定义,而是由顾客购买产品或服务时获得满足的需求来定义。因此,要回答这个问题,我们只能从外向内看,从顾客和市场的角度,来观察我们所经营的事业。时时刻刻都将顾客所见所思、所相信和所渴求的,视为客观事实,并且认真看待,其重要性不亚于销售员的报告、工程师的测试结果或会计部门的财务报表,但是能轻易做到这点的企业管理层并不多。企业管理层必须设法让顾客诚实地说出他们的感受,而不是企图猜测顾客的心思。
所以,企业最高管理层的首要职责就是提出这个问题:“我们的事业是什么?”并且确定这个问题会通过严谨的研究来得到正确的答案。
谁是顾客
想要弄清楚我们的事业是什么,第一步是问:“我们的顾客是谁?”谁是我们真正的顾客?谁又是我们潜在的顾客?这些顾客在哪里?他们如何购买?如何才能接触到这些顾客?
下一个问题是,“顾客购买的是什么?”
在顾客心目中,价值是什么？最后是最难回答的问题:“在顾客心目中,价值是什么?顾客采购时究竟在寻找什么?”
传统经济理论以一个名词来回答这个问题:价格。但是这个答案很容易误导大家。的确,对大多数产品而言,价格都是主要的考虑因素之一,但是首先我们必须了解,“价格”并不是一个简单的概念。
最后,今天还有哪些顾客需求无法从现有的产品和服务中获得充分满足?能否提出这个问题,并且正确回答问题,通常就是持续成长的公司和只能搭上经济繁荣或产业兴盛的潮流乘势而起的公司真正的差别所在。
我们的事业应该是什么
关于“我们的事业”所做的分析,至此还没有真正完成。企业管理层还需要自问:“我们是否在从事正确的事业,还是我们应该改变我们的事业?”
当然,许多公司都是在意外情况下跨入新事业,而不是有计划地朝既定方向发展。

利润的功能
有关企业本质的讨论通常一开始就讨论利润,因为利利润不是原因,利润是结果一是企业在营销、创新和生产力方面的绩效结果。同时,利润也是对企业经营绩效唯一可能的检验方式。
但是利润还有第二个同样重要的功能。经济活动总是着眼于未来,而我们对于未来唯一可以确定的事情,就是它的不确定性和其中蕴涵的风险。因此“风险”这个名词最初在阿拉伯文中的意思是“赚取自己每天的面包”也就不足为奇了。
企业的首要任务是求生存。换句话说,企业经济学的指导原则不是追求最大利润,而是避免亏损。企业必须设法赚取额外的资金,才足以承担企业运营中不可避免的风险,而这种风险预备金唯一的来源就是利润。
总而言之,追求最大利润是否为企业经营的动机仍值得商榷,但企业绝对需要赚取足够的利润,以承担未来的风险,至少需要获取必要的利润,以保存生财资源,继续在现有行业中求生存。企业通过对“必要的最低利润”设定严谨的限制,并检验其有效性,来影响企业的行为和决策。为了经营,管理者必须设定相当于“必要的最低利润”的经营目标,建立明确的标准,来评估利润表现是否达到目标。
那么,什么是“企业管理”?根据对企业活动的分析,企业是通过营销和创新来创造顾客,因此企业管理必须具备企业家精神,而不能只是官僚作风、行政作风,甚至决策工作。
由此可见,管理企业必须是一项创造性的而不是一项适应性的任务。管理层越是创造经济条件或改变经济条件,而不是被动地适应经济条件,才能把企业管理得越成功。
企业必须设定具体目标,表达企业预期达到的成就,而不是“像追求最大利润的理论一样”,只把目标放在适应可能的外在条件。因此,设定目标时必须把目光紧盯预期达到的成就,只有如此,接下来才应该考虑如何自我调整,以面对可能的状况。管理层因此必须决定企业所从事的是什么样的事业,或究竟应该从事什么样的事业。

1900年,美国典型的制造公司每花100美元在直接员工的薪资上,可能最多只花5美元或8美元来聘请管理、技术和专业人才;而在今天的许多产业中,这两项开支几乎相等—尽管有些产业直接员工的工资增长速度和幅度都很快。而除了制造业以外,在交通运输业和矿业、销售、金融和保险业
以及服务业中(即在美国经济的半壁江山中),生产力提升完全是以规划取代劳动、脑力取代体力、知识取代汗水的结果,因为在这些行业中,资本投资只是很小的因素。
会计师混起来统称为“質理费用”的人中其实包含了最具生产力的资源:管理者、规划人员、设计师、创新者。“管理费用”一词流露出一种抵触的情绪。当然,该词也可能包含了寄生在企业中的高薪人员。
换句话说,有两种管理费用:生产性的管理费用一用于管理者、技术或专业人才的费用。这种费用取代了一笔至少数额相等的用于生产性或非生产性员工费用或资本支出。另一种是奇生性的或摩擦性的管理费用。这种费用不但没有提高生产力,反而降低了生产力,这是由摩擦造成的,反过来又会制造摩擦。
时间的因素—人类最容易消耗的资源。企业究竟是持续不断地使用人力和机器,还是只有一半时间用到人力和机器,都会影响生产力的高低。
还有一个重要的因素,我称之为“流程组合”。一家公司究竟应该向别人采购零件,还是自给自足?怎么做生产力比较高?应该自己组装产品,还是外包?应该通过自己的销售渠道,打自己的品牌,还是把产品卖给独立经营的批发商,用他们的牌子销售出去?怎样运用公司具有的独特知识、能力、经验和商誉,以发挥最大的生产力?
日常经验也显示,习惯在快速扩张的环境申经营企业的人,一旦公司进入重整状态,很可能毁了原本的事业;善于在长期研究的基础上经营企业的人很可能无法成功地在高压下销售新奇时髦的商品。如何善用公司和管理层的特殊能力,体察自己的局限何在也是重要的生产力要素。

有效利用一切创造财富的资源
企业必须掌握创造财富的资源,以达到创造顾客的目的。
在过去几年中,几乎每个人都在谈生产力。但我们其实不太了解生产力是什么,也不懂得如何衡量生生产力意味着所有生产要素之间的平衡,能以最少的努力,获得最大的生产力。
这和每位员工平均生产力或每个工时的平均生产力是两回事,这些传统标准充其量只是含糊地反映了生产力的部分事实。原因在于,传统标准仍然执著于18世纪的谬误,认为体力劳动者是唯一的生产资源,体力劳动是唯一的真正“努力”,这种观念表现了机械论的谬误,认为人类的所有成就最终都能以劳动力为衡量的单位。但是在现代经济体系中,生产力的提升从来都不是靠体力劳动而达成的。事实上,企业从来都不是靠体力劳动者来达到提高生产力的目标,而是用其他方式取代体力劳动之后的结果。当然,其中一个替代方式就是资本设备,换句话说,以机械能取代体能。⊙
至少同样重要,但未被探讨的问题是:以教育水准较高、善于分析推理的人才来取代技术或非技术性体力劳动者所提升的生产力,换句话说,以管理者、技术人员和专业人才来取代“体力劳动者”,以“规划”取代“工作”。事实上,只要稍加思考,就会发现经济学家所强调的“资本形成率”其实只是次要的生产要素,经济发展的基本要素必然是“智力形成率”,也就是一个国家能以多快的速度培养出想象力丰富、有愿景受过良好教育、具备推理和分析技能的人才。
规划、设计和安装资本设备仍然只能反映以“脑力取代“体力”后所提升的一小部分生产力而已。最近的研究(例如斯坦福研究院所做的研究)清楚地显示,西欧和美国的生产力差距与资本投资的问题并不相关。许多欧洲产业的资本投资和设备都和美国企业不相上下,然而西欧产业的生产力却只有美国同产业的2/3唯一的解释是西欧企业高度依赖人工技能,管理者和技术人员所占的比例较低,而且组织结构较不完善。

企业是实现经济成长的器官
但是,单靠营销无法构成企业。在静态的经济中,不会有“企业”,甚至不会有“企业家”,因为在静态的经济中,“中间人”只不过是收取中介费用的“经纪人”罢了
企业是经济成长、扩张和改变的具体器官。
所以,企业的第二个功能是创新,也就是提供更好更多的商品及服务。
对企业而言,只提供产品和服务还不够,必须提供更好更多的产品和服务才行。企业不一定需要成长壮大,但是企业必须不断进步,变得更好。
创新可能表现在更低的价格上——一直以来,经济学家最关心的就是这点,原因很简单,因为只有价格,经济学家才能用量化的工具来分析。但是,创新也可能表现在更新更好的产品上(即使价格比较高),或提供新的方便性、创造新需求上;有时候则是为旧产品找到新用途。卖冰箱给爱斯基摩人冷藏食物,等于发现了新市场;卖冰箱给爱斯基摩人来防止食物过冷结冻,事实上等于创造了一个新产品。从技术层面来看,当然还是旧产品,但从经济角度来看,却是一种创新。
创新出现在企业的各个阶段,可能是设计上的创新,或产品、营销技术上的创新;可能是价格或顾客服务上的创新,企业组织或管理方式上的创新;也可能是能让生意人承担新风险的新保险方案。
因此在企业组织中,创新就和营销一样,并非独立的功能,需要创新的不限于工程或研究部门,而是延伸到企业的所有领域、所有部门、所有活动中。我必须再重复一次,不只是制造业需要创新,销售渠道的创新也同样重要,而保险公司和银行业的创新也很重要。
企业可以由一个部门专门负责产品和服务方面的创新,以工程或化学为重心的行业通常都采取这种做法。
包括销售、会计、质量控制或人力资源管理,企业所有部门都应该担负明确的创新责任,建立清楚的创新目标,对公司产品和服务的创新有所贡献,并且努力不懈,在自己的专业领域中精益求精。

企业的主要功能:营销和创新
由于企业的目的是创造顾客,任何企业都有两个基本功能,而且也只有这两个基本功能:营销和创新。
营销是企业的独特功能。企业之所以有别于其他组织,是因为企业会营销产品或服务,而教会、军队、学校或政府都不会这么做。任何通过营销产品或服务来实现本身目的的组织都是企业。任何一个不从事营销或偶尔从事营销的组织都不是企业,也不应该把它当成企业来经营。
麦考米克( Cyrus Mccormick)是第一个把营销看做企业特有核心功能的人,他认为管理的特殊任务在于创造顾客。
50年前,美国工商界人士对于营销的普遍态度都是:“工厂生产什么,销售部门就卖什么。”今天,大家的态度日益转变为:“我们的职责是生产市场需要的产品。
因为要完全理解营销的重要,必须先克服社会对“销售”根深蒂固的偏见—认为销售是卑贱的寄生行为,而把“生产”看成是绅土的活动,并由此产生谬误的推论,认为生产是企业最主要而关键的功能。

企业的目的
如果我们想知道企业是什么,我们必须先了解企业的目的,关于企业的目的,只有一个正确而有效的定义:“创造顾客”。
市场不是由上帝、大自然或经济力量创造的,而是由企业家创造的。企业家必须设法满足顾客的需求,而在他们满足顾客的需求之前,顾客也许感觉到那种需求。就像饥荒时渴求食物一样,不能满足的需求可能主宰了顾客的生活,在他清醒的每一刻,这种需求都盘旋在他的脑海中。但是,在企业
家采取行动满足这些需求之后,顾客才真的存在,市场也才真的诞生,否则之前的需求都只是理论上的需求。顾客可能根本没有察觉到这样的需求,也可能在企业家采取行动—通过广告、推销或发明新东西,创造需求之前,需求根本不存在。每一次都是企业的行动创造了顾客。
是顾客决定了企业是什么。因为只有当顾客愿意付钱购买商品或服务时,才能把经济资源转变为财富,把物品转变为商品。企业认为自己的产品是什么,并不是最重要的事情,对于企业的前途和成功尤其不是那么重要。顾客认为他购买的是什么,他心目中的“价值”何在,却有决定性的影响,将决定这家企业是什么样的企业,它的产品是什么,以及它会不会成功。

第5章 企业是什么
企业是由人创造和管理的,而不是由经济力量创造和管理的—一利润最大化的谬误一一利润是经济活动的客观条件而不是经济活动的根本原因一一企业的目的:创造顾客—两种企业功能:营销和创新一营销不是一种专门的活动—通用电气公司的方案一一企业是实现经济成长的器官—有效利用一切创造财富的资源—一什么是生产劳动一作为生产力
因素的时间、产品组合、工艺组合和组织结构一利润的功能一应追求多少利润——管理企业,一种理性的活动
从西尔斯的故事中,我们得到的第一个结论是:企业是由人创造和管理的,而不是由“经济力量”创造和管理的。经济力量限制了管理者所能做的事情。经济力量创造了新机会,让管理者能有所作为,但是,经济力量>本身却不能决定企业是什么或做什么。我们常听到的说法“管理就是设法让
企业顺应市场的力量”是无稽之谈。管理者不仅要发现这些“力量”,还要靠向己的行动,创造这股力量。
第一个结论是:我们不能单单从利润的角度来定义或解释企业。
这并不是说利润和盈利能力不重要,但确实指出,利润不是企业和企业活动的目的、而是企业经营的限制性因素。利润并不能解释所有的企业活动与决策的原因,而是检验企业效能的指标。即使担任公司董事的是天使,尽管他们对赚钱毫无兴趣,还是必须关心企业的盈利能力。企业的问题不在于如何获得最大利润,而在于如何获得充分的利润,以应对经济活动的风险避免亏损。
如此混淆观念的原因是,大家误以为所谓的“利润动机”能说明企业家的行为或是作为商业活动的指引。事实上,究竟有没有利润动机这回事,都很值得怀疑。古典经济学家发明了这个名词来解释经济行为的意义,然而从来没有任何证据显示利润动机确实存在,而且我们很早就发现了经济学家企图通过利润动机来解释经济变化和经济成长背后的真正因素何在。

第4章
The Practice of Management
西尔斯公司的故事
何谓企业,企业是怎样被管理的—一个尚未探索的领域一以西尔斯公司为例--西尔斯公司如何成为一个企业—罗森沃尔德的创新发明邮购工厂—伍德将军与西尔斯公司的第二个阶段—制定销售规划和培养管理者—T.V.豪泽和未来的挑战
表面上看来,如何管理一个企业的问题既然如此重要,相关书籍似乎早应汗牛充栋,但实际上,几乎看不到一本真正的关于如何管理企业的书。
市面上倒是不乏有关不同管理功能的书,例如,生产与营销、财务和工程、采购、人力资源、公共关系等,这类书籍即使没有成千上万,至少也有几百种,但是关于管理一个企业究竟是怎么一回事、需要什么条件、管理者应该做哪些事情以及如何管理,到目前为止,仍然备受忽视。
这种情况并非偶然,而是反映出目前关于企业管理,非常缺乏站得住脚的经济理论。但我们不打算立刻着手自行构建理论,而是应该首先仔细观察企业实际的运营行为。要描绘企业的真实面貌,探讨管理的意义,最佳的范例莫过于美国最成功的企业之一—西尔斯公司。

18·管理的实践
对管理层的要求
最重要的是,新技术将不会造成管理者过剩,或是被纯技术人员取代相反,未来会需要更多的管理者。管理的领域将会大幅扩大,许多现在被视为基层员工的人未来将必须有能力担负起管理工作。绝大多数的技术人员都必须了解管理工作的内容,并且从管理者的角度来看事情和思考。无论在任
何阶层,对于管理者的责任和能力、他的愿景、他在不同风险中抉择的能力、他的经济知识和技能、他的管理管理者及管理员工和工作的能力,以及他的决断力等各方面的要求将会越来越高。
新技术不但不会造成垄断的情况,反而会要求高度的分权、弹性和自主管理。在新科技的时代,任何社会如果试图排斥自主企业的自由管理作风这个社会便将痛苦地消亡。任何一个试图将责任和决策集中于高层的企业也将同样如此。

第3章管理层面临的挑线:17
自动化和工人
许多人都认为,新科技出现后,机器人将取代人力,这种说法大错特错。事实上新科技出现后,一定会雇佣更多的人,尤其是技术高超、训练有素的人员。
20年前,大家都认为大量生产的技术,即过去的工业革命会导致许多人失业。今天,我们]知道凡是引进大量生产技术的地方,工作机会都快速增加。但是许多人仍然相信,大量生产作业以非技术性员工取代了技术性员工,今天我们业已知道了这种说法的谬误。举例来说,美国是最大规模采用
大量生产方式的国家,但在不同种类的员工中,训练有素的技术员工无论在数量或比例上都成长最快。目前发生的技术改变将会把这个过程更往前推进一大步,不但不会导致
劳动力过剩,反而会需要大量技术高超、训练有素的人力
需要管理者来思考规划,需要训练有素的技师和工人来设计新工具,并且生产、维修、操作这些工具。的确,我们几乎可以确定,无论在任何国家,这样的转变如果要快速普及,主要障碍就在于受过训练的人力不足。
同样,只有大企业才能采用新技术的说法也是不正确的,更不用提新技术会排挤小公司和独立企业,导致大企业独占市场的说法了。在某些产业中,新技术或许的确扩大了最具经济效益的单位的规模,而在其他许多产业中(例如生产生铁的产业),很可能新技术反而能让较小的生产单位具备经
济效益。
最后,新技术将导致资本需求剧增的说法也不对。诚然,生产工人的人均投资将会上升,但由于企业将需要更多的技术人员和管理人员,员工的人均投资根本不会增加。而且根据我们的经验,似乎也没有迹象显示每单位产出的平均投资会大幅增加。

什么是自动化
自动化并不是以“技术”为其特征。就像其他技术一样,自动化主要是各种观念构成的体系,它的技术方面是其结果,而非原因。
新科技强调的是流程,把流程看成整合而协调的整体,目
的是产生最佳流程——能以最低的成本和最小的投入,稳定地生产出最多样的产品。的确,流程中的变化和波动越少,则能生产的产品种类可能就越多。
最后,新科技包含了一种控制的观念,试图在手段和目的、投入和产出之间保持平衡。自动化要求预先建立起重要机制,因此,对于生产流程能够有预先设定并自我启动的控制机制。
有时候,也可能需要复杂的控制机制,例如实施“回馈”的做法,将流程的成果回馈到前一个生产阶段,以确保流程顺畅,并在必要的时候修正流程。
最简单的例子就是蒸汽机的“安全阀”,锅炉中的大量蒸汽会将安全阀往上推,直到开启的气孔释放了过量蒸汽,降低了锅炉中的蒸汽气压,于是安全阀又下降至原本的位置,并关闭气孔。在生物世界里,腺体也是依据这个原理运作的,而高射炮的电子控制系统也利用了回馈原则。
不过,这类控制机制在自动化技术中只扮演次要角色,最重要的还是流程中内建的控制功能,通过剔除流程无法处理的状况,或调整流程以产出计划中的成果,而保持流程顺畅。

第3章管理层面临的挑战
新工业命一自动化:科学幻想和现实一一什么是自动化一概念性的原理,不是技术或精巧的装置--自动化和工动化、计划和垄断--对管理层的要求
在即将来临、我们称之为“自动化”的工业革命中,管理层将面临第一个大考验,也将面对最艰巨的任务。
今天,许多科幻小说都对自动化有所描绘,试图为读者描绘出这场噩梦—一群在科技专家的乐园中,完全不需要人类来做决定、负责任或管理,“电脑”会自行操控按钮,创造财富,并分配财富。这类小说还特别指出,由于新科技需要庞大的资本支出,因此只有大企业才负担得起巨额投资。尤其在欧洲,我们被告知此后将不再有竞争,因而产生的大型独占企业势必走向国有化,而且未来的按钮工厂将不再有工人。(虽然始终没有人告诉我们,假如每个人都被迫无所事事,那么進来购买工厂不断吐出的商品?)未来的工厂唯一还需要的人力是纯技术人员—电子工程师、理论物理学家、数学家或清洁工,但却不需要管理人员。
难怪这类推测多数都出自于控制型经济和中央计划型经济的倡导者口中—在欧洲尤其如此,因为目前对于未来的一切预测都完全出自于规划家昨天催促我们接受的那张处方。由于身在自由世界的我们不再认为规划家开的药方有效,他们企图以这是不可避免的趋势为借口,迫使我们接受同样的
药方。

第2章管理层的职责·13
管理的综合性
管理的三项职能一管理企业、管理管理者以及管理员工和工作—都能够分别加以分析、研究和评估,并且区分目前与未来的状况,但是在日常的管理工作中,则无法清楚区分三者,也无法把今天的决策和关乎未来的决策完全分开。任何管理决策都会影响到管理的三项职能,而且也必须将三者同时纳入考虑。而影响未来的关键决策往往都是针对现况的决策。
在本书中,我们将始终把现在与未来综合在一起。但是,我们将分别讨论管理层的三项主要职能:管理企业、管理管理者以及管理员工和工作。然而,我们必须牢记,在实际操作中,管理者总是在每一项活动中履行着这三项职能。我们必须牢记,在同一时间内履行的是三项而不是一项职能,由同
样的人履行并由同样的人完成这些职能,执行同样的决定并推行同样的决策,实际上是管理者独特的状况。因此,在回答“什么是管理层,管理层在做什么”这些问题时,我们只能说管理层是一种有着多重目的的机构,它既管理企业,又管理管理者,也管理员工和工作。如果这其中缺掉任何一项,
就不再有管理可言——也不会有企业或工业社会了。