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以奋斗者为本
《以奋斗者为本:华为公司人力资源管理纲要》传承于《华为公司基本法》，华为管理层25年人力资源管理思想精髓，5年整理，华为公司内训教材，首次大公开！作为华为公司内部培训教材
……
[ 展开全部 ]
，原汁原味，是继《华为基本法》之后华为的标志性著作，对国内外企业管理者＆研究者具有高度的研究及借鉴价值。《以奋斗者为本:华为公司人力资源管理纲要》由华为公司首席管理科学家主编，华为高管及顾问参与编著，华为管理层25年实践，权威出品。
[ 收起 ]
作者：黄卫伟
出版社：中信出版社
定价：68.00元
ISBN：7508647793
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书摘 (21 )
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序言 XIII
今天读书了吗
2018-09-17 18:15:48 摘录
资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息。切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源,唯有在人的头脑中挖掘出大油田
大森林、大煤矿
任正非
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王馨
2017-10-06 22:32:13 摘录
干部的使命与责任： 一个职业管理者的社会责任与历史使命，就是为实现组织目标而奋斗，以实现组织目标为己任，缩短实现组织目标的时间，节省实现组织目标的资源，这才是一个管理者应有的职业素养和成就感。 部选拔标准： 第一，一定要强调责任结果导向，在责任结果导向的基础上，再按能力来选拔干部。 第二，强调要有基层实践经验，没有基层实践经验的机关人员，不能直接选拔为管理干部。 第三，机关干部必须到海外去锻炼。 我们在校区管理中选拔人才，主管时候标准是啥？应该如何引导？为什么有的人在基层的岗位做的挺好，但是晋升为主管之后就有诸多问题？是能力？经验？还是我们队他们没有正确的引导？
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王馨
2017-10-05 21:21:43 摘录
一、华为以奋斗者为本的基本要点 华为“以奋斗者为本”的六大基本要点： 第一，企业人力资源和干部管理的制度、政策都是以奋斗者来定位的，各项工作都紧紧围绕和聚焦在奋斗者群体上； 第二，只有奋斗者才是企业的真正财富，华为推崇的就是以奋斗者为本的文化体系； 第三，员工奋斗的动力是为了他和家人过体面的生活，主观上为自己，客观上为国家为人民； 第四，以奋斗者为本一定要有制度保障，必须用“不让雷锋吃亏”的理念夯实企业文化的基石； 第五，以奋斗者为本在分配激励上要向奋斗者倾斜，提倡拉大差距，奖励无上限； 第六，干部提拔更要向奋斗者倾斜，突出贡献者可以破格晋升。
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Emily 妈妈
2017-10-04 16:26:47 摘录
上篇:价值创造、评价与分配
一个企业的经营机制,说到底就是一种利益的驱动机制。企业的价值分配系统必须合理,价值分配系统要合理的必要条件是价值评价系统必须合理,而价值评价系统要合理,价值评价的原则以及企业的价值观系统、文化系统必须是积极的,蓬勃向上的。
企业就是要发展一批狼,狼有三大特性,一是敏锐的嗅觉;是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗。企业要扩张必须有这三要素。…………任正非
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王 炸WXY
2017-09-14 10:36:21 摘录
以奋斗者为本
【阅读打卡DAY1】…………
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自由之名
2017-07-13 01:13:38 摘录
要向高绩效者倾斜,从而激发员工干劲、提升绩效,发挥奖金的激励和牵引作用。(来源:EMT决议[2009]008号)
通过建立BU(经营单元)奖金激励分配机制达到激活组织,促使相关BU完成或超额完成目标;通过拉开绩效优秀和绩效一般员工的奖金差距,激活员工,牵引员工不断追求高绩效;对于关键项目,一旦取得成果就应及时予以激励。(来源:EMT纪要[2009]024号)
奖金评定要简单,当期贡献,贡献好马上就给奖。不要把一大堆事情放到一起评,这样奖金就变得很复杂,这样就不公平。(来源:任正非在HRC
会议上的讲话,2009)
优秀的领导者、企业家对于一些问题或事物的观点总是惊人的一致！实干出真知！这是天赋还是后天顿悟？真正智慧的领导者，善于对人类天性予以解析，把握需求，用体制引导和激发个体的工作热情，促使员工实现自我驱动。在公司利益和个人利益、个人进步与公司发展之间建立共享机制。通过不间断的变化调整来适应不同发展时期的管理经营问题，保持组织活力和持续进步！
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序言 XIII
上篇：价值创造、评价与分配
第一章全力创造价值 003
1.1 围绕价值创造展开人力资源管理 005
1.1.1 什么是价值 005
1.1.2 活下去是企业的硬道理 006
1.1.3 企业的一切活动都应导向商业成功 009
1.2 价值创造的来源 010
1.2.1 只有客户成功，才有华为的成功 010
1.2.2 价值创造的辩证关系 011
1.3 价值创造的要素 012
1.3.1
劳动、知识、企业家和资本共同创造了华为公司的全部价值 012
1.3.2 劳动 013
1.3.3 知识 015
1.3.4 企业家 016
1.3.5 资本 018
1.4 价值创造的文化支撑 020
1.4.1 以奋斗者为本 020
1.4.2 胜则举±相庆，败则拼死相救 022
1.4.3“狼性”023
1.5 价值创造的两个轮子 024
1.5.1 管理第一，技术第二 024
1.5.2 以客户为中心和以技术为中心要“拧麻花”027
1.6 摆脱三个依赖 029
1.6.1 摆脱对技术的依赖，对资本的依赖，对人才的依赖 029
1.6.2 从必然王国到自由王国 030
第二章正确评价价值 033
2.1 价值评价的导向与则 035
2.1.1 责任结果导向 035
2.1.2 贡献导向 038
2.1.3 商业价值导向 039
2.1.4 突出重点、抓主要矛盾则 039
2.1.5 分级、分类则 042
2.1.6 向目标倾斜则 044
2.2 价值评价的方法与标准 045
2.2.1 销售收入、利润、现金流三足鼎立 045
2.2.2 围绕公司战略目标解码，不能各部门孤立地建立 KPI 指标 046
2.2.3 贡献大于成本 047
2.2.4 人均效益提升的基础是有效增长 048
2.3 价值评价的误区 050
2.3.1 不为学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内部公关付酬 050
2.3.2 辛苦的无效劳动 051
2.3.3 产品开发的技术导向 053
2.3.4 长官导向 055
2.3.5 以考试定级 056
第三章合理分配价值 057
3.1 价值分配的指导方针 059
3.1.1 向奋斗者、贡献者倾斜 059
3.1.2 导向冲锋 060
3.1.3 不让雷锋吃亏 062
3.1.4 利出一孔 063
3.1.5 保障企业的可持续发展 064
3.1.6 促进组织的均衡发展 066
3.1.7 防止高工资、高福利对企业的威胁 068
3.2 正确处理价值分配中的矛盾 069
3.2.1 凝聚与耗散 069
3.2.2 企业与利益攸关者 072
3.2.3 个人与集体 076
3.2.4 短期与长期 078
3.2.5 刚性与弹性 081
3.2.6 平衡与打破平衡 082
3.2.7 劳动与资本 087
3.2.8 劳动者与奋斗者 088
3.2.9 历史贡献者与当前贡献者 089
3.2.10 公平与效率 092
3.2.11 公平的相对性与绝对性 093
3.2.12 期望与现实 095
3.3 价值分配政策 097
3.3.1 处理好按劳分配与按资分配的关系 097
3.3.2 发展机会的分配向奋斗者和成功团队倾斜 099
3.3.3 各种济利益的分配要体现各自的报酬定位 101
3.3.4 工资分配实行“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪”105
3.3.5 奖金分配要打破平衡，向高绩效者倾斜 109
3.3.6 福利改善要防止高福利对企业将来的威胁 111
3.3.7 对非物质激励要有系统性的规划 114
下篇：干部政策
第四章干部的使命与责任 117
4.1 干部要担负起公司文化和价值观的传承 119
4.1.1 以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批评 119
4.1.2 接班人必须认同企业的核心价值观，并具有自我批评精神 122
4.1.3 领导者最重要的才能就是影响文化的能力 123
4.2 洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长 126
4.2.1 干部要贴近客户，倾听并紧紧抓住客户需求 126
4.2.2 效益提升的基础是有效增长 128
4.2.3 只有敢于胜利，才能善于胜利 130
4.3 带领团队实现组织目标 133
4.3.1 职业管理者以实现组织目标为己任 133
4.3.2 在担负扩张任务的部门，形成“狼狈组织”133
4.3.3 创造能有效激发团队战斗力的环境，让大家奋斗 134
4.3.4 带领团队奋斗过程中，做到用兵狠、爱兵切 135
4.3.5 用内心之火和精神之光点燃全体员工的信心 138
4.4 有清晰的主攻方向，抓主要矛盾 139
4.4.1 干部最重要的是要有清晰的工作方向 139
4.4.2 抓住主要矛盾和矛盾的主要方面 142
4.4.3 在不断改良中前进 144
4.5 站在全局立场，不断改进端到端的业务流程 146
4.5.1 企业管理的目标是流程化的组织建设 146
4.5.2 企业间的竞争，说穿了就是管理竞争 151
4.5.3 小改进，大奖励；大建议，只鼓励 152
4.5.4 加强职业化管理，降低内部运作成本 1
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上篇：价值创造、评价与分配
第一章全力创造价值 003
1.1 围绕价值创造展开人力资源管理 005
1.1.1 什么是价值 005
1.1.2 活下去是企业的硬道理 006
1.1.3 企业的一切活动都应导向商业成功 009
1.2 价值创造的来源 010
1.2.1 只有客户成功，才有华为的成功 010
1.2.2 价值创造的辩证关系 011
1.3 价值创造的要素 012
1.3.1
劳动、知识、企业家和资本共同创造了华为公司的全部价值 012
1.3.2 劳动 013
1.3.3 知识 015
1.3.4 企业家 016
1.3.5 资本 018
1.4 价值创造的文化支撑 020
1.4.1 以奋斗者为本 020
1.4.2 胜则举±相庆，败则拼死相救 022
1.4.3“狼性”023
1.5 价值创造的两个轮子 024
1.5.1 管理第一，技术第二 024
1.5.2 以客户为中心和以技术为中心要“拧麻花”027
1.6 摆脱三个依赖 029
1.6.1 摆脱对技术的依赖，对资本的依赖，对人才的依赖 029
1.6.2 从必然王国到自由王国 030
第二章正确评价价值 033
2.1 价值评价的导向与则 035
2.1.1 责任结果导向 035
2.1.2 贡献导向 038
2.1.3 商业价值导向 039
2.1.4 突出重点、抓主要矛盾则 039
2.1.5 分级、分类则 042
2.1.6 向目标倾斜则 044
2.2 价值评价的方法与标准 045
2.2.1 销售收入、利润、现金流三足鼎立 045
2.2.2 围绕公司战略目标解码，不能各部门孤立地建立 KPI 指标 046
2.2.3 贡献大于成本 047
2.2.4 人均效益提升的基础是有效增长 048
2.3 价值评价的误区 050
2.3.1 不为学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内部公关付酬 050
2.3.2 辛苦的无效劳动 051
2.3.3 产品开发的技术导向 053
2.3.4 长官导向 055
2.3.5 以考试定级 056
第三章合理分配价值 057
3.1 价值分配的指导方针 059
3.1.1 向奋斗者、贡献者倾斜 059
3.1.2 导向冲锋 060
3.1.3 不让雷锋吃亏 062
3.1.4 利出一孔 063
3.1.5 保障企业的可持续发展 064
3.1.6 促进组织的均衡发展 066
3.1.7 防止高工资、高福利对企业的威胁 068
3.2 正确处理价值分配中的矛盾 069
3.2.1 凝聚与耗散 069
3.2.2 企业与利益攸关者 072
3.2.3 个人与集体 076
3.2.4 短期与长期 078
3.2.5 刚性与弹性 081
3.2.6 平衡与打破平衡 082
3.2.7 劳动与资本 087
3.2.8 劳动者与奋斗者 088
3.2.9 历史贡献者与当前贡献者 089
3.2.10 公平与效率 092
3.2.11 公平的相对性与绝对性 093
3.2.12 期望与现实 095
3.3 价值分配政策 097
3.3.1 处理好按劳分配与按资分配的关系 097
3.3.2 发展机会的分配向奋斗者和成功团队倾斜 099
3.3.3 各种济利益的分配要体现各自的报酬定位 101
3.3.4 工资分配实行“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪”105
3.3.5 奖金分配要打破平衡，向高绩效者倾斜 109
3.3.6 福利改善要防止高福利对企业将来的威胁 111
3.3.7 对非物质激励要有系统性的规划 114
下篇：干部政策
第四章干部的使命与责任 117
4.1 干部要担负起公司文化和价值观的传承 119
4.1.1 以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批评 119
4.1.2 接班人必须认同企业的核心价值观，并具有自我批评精神 122
4.1.3 领导者最重要的才能就是影响文化的能力 123
4.2 洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长 126
4.2.1 干部要贴近客户，倾听并紧紧抓住客户需求 126
4.2.2 效益提升的基础是有效增长 128
4.2.3 只有敢于胜利，才能善于胜利 130
4.3 带领团队实现组织目标 133
4.3.1 职业管理者以实现组织目标为己任 133
4.3.2 在担负扩张任务的部门，形成“狼狈组织”133
4.3.3 创造能有效激发团队战斗力的环境，让大家奋斗 134
4.3.4 带领团队奋斗过程中，做到用兵狠、爱兵切 135
4.3.5 用内心之火和精神之光点燃全体员工的信心 138
4.4 有清晰的主攻方向，抓主要矛盾 139
4.4.1 干部最重要的是要有清晰的工作方向 139
4.4.2 抓住主要矛盾和矛盾的主要方面 142
4.4.3 在不断改良中前进 144
4.5 站在全局立场，不断改进端到端的业务流程 146
4.5.1 企业管理的目标是流程化的组织建设 146
4.5.2 企业间的竞争，说穿了就是管理竞争 151
4.5.3 小改进，大奖励；大建议，只鼓励 152
4.5.4 加强职业化管理，降低内部运作成本 1
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上篇：价值创造、评价与分配
第一章全力创造价值 003
1.1 围绕价值创造展开人力资源管理 005
1.1.1 什么是价值 005
1.1.2 活下去是企业的硬道理 006
1.1.3 企业的一切活动都应导向商业成功 009
1.2 价值创造的来源 010
1.2.1 只有客户成功，才有华为的成功 010
1.2.2 价值创造的辩证关系 011
1.3 价值创造的要素 012
1.3.1
劳动、知识、企业家和资本共同创造了华为公司的全部价值 012
1.3.2 劳动 013
1.3.3 知识 015
1.3.4 企业家 016
1.3.5 资本 018
1.4 价值创造的文化支撑 020
1.4.1 以奋斗者为本 020
1.4.2 胜则举±相庆，败则拼死相救 022
1.4.3“狼性”023
1.5 价值创造的两个轮子 024
1.5.1 管理第一，技术第二 024
1.5.2 以客户为中心和以技术为中心要“拧麻花”027
1.6 摆脱三个依赖 029
1.6.1 摆脱对技术的依赖，对资本的依赖，对人才的依赖 029
1.6.2 从必然王国到自由王国 030
第二章正确评价价值 033
2.1 价值评价的导向与则 035
2.1.1 责任结果导向 035
2.1.2 贡献导向 038
2.1.3 商业价值导向 039
2.1.4 突出重点、抓主要矛盾则 039
2.1.5 分级、分类则 042
2.1.6 向目标倾斜则 044
2.2 价值评价的方法与标准 045
2.2.1 销售收入、利润、现金流三足鼎立 045
2.2.2 围绕公司战略目标解码，不能各部门孤立地建立 KPI 指标 046
2.2.3 贡献大于成本 047
2.2.4 人均效益提升的基础是有效增长 048
2.3 价值评价的误区 050
2.3.1 不为学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内部公关付酬 050
2.3.2 辛苦的无效劳动 051
2.3.3 产品开发的技术导向 053
2.3.4 长官导向 055
2.3.5 以考试定级 056
第三章合理分配价值 057
3.1 价值分配的指导方针 059
3.1.1 向奋斗者、贡献者倾斜 059
3.1.2 导向冲锋 060
3.1.3 不让雷锋吃亏 062
3.1.4 利出一孔 063
3.1.5 保障企业的可持续发展 064
3.1.6 促进组织的均衡发展 066
3.1.7 防止高工资、高福利对企业的威胁 068
3.2 正确处理价值分配中的矛盾 069
3.2.1 凝聚与耗散 069
3.2.2 企业与利益攸关者 072
3.2.3 个人与集体 076
3.2.4 短期与长期 078
3.2.5 刚性与弹性 081
3.2.6 平衡与打破平衡 082
3.2.7 劳动与资本 087
3.2.8 劳动者与奋斗者 088
3.2.9 历史贡献者与当前贡献者 089
3.2.10 公平与效率 092
3.2.11 公平的相对性与绝对性 093
3.2.12 期望与现实 095
3.3 价值分配政策 097
3.3.1 处理好按劳分配与按资分配的关系 097
3.3.2 发展机会的分配向奋斗者和成功团队倾斜 099
3.3.3 各种济利益的分配要体现各自的报酬定位 101
3.3.4 工资分配实行“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪”105
3.3.5 奖金分配要打破平衡，向高绩效者倾斜 109
3.3.6 福利改善要防止高福利对企业将来的威胁 111
3.3.7 对非物质激励要有系统性的规划 114
下篇：干部政策
第四章干部的使命与责任 117
4.1 干部要担负起公司文化和价值观的传承 119
4.1.1 以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批评 119
4.1.2 接班人必须认同企业的核心价值观，并具有自我批评精神 122
4.1.3 领导者最重要的才能就是影响文化的能力 123
4.2 洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长 126
4.2.1 干部要贴近客户，倾听并紧紧抓住客户需求 126
4.2.2 效益提升的基础是有效增长 128
4.2.3 只有敢于胜利，才能善于胜利 130
4.3 带领团队实现组织目标 133
4.3.1 职业管理者以实现组织目标为己任 133
4.3.2 在担负扩张任务的部门，形成“狼狈组织”133
4.3.3 创造能有效激发团队战斗力的环境，让大家奋斗 134
4.3.4 带领团队奋斗过程中，做到用兵狠、爱兵切 135
4.3.5 用内心之火和精神之光点燃全体员工的信心 138
4.4 有清晰的主攻方向，抓主要矛盾 139
4.4.1 干部最重要的是要有清晰的工作方向 139
4.4.2 抓住主要矛盾和矛盾的主要方面 142
4.4.3 在不断改良中前进 144
4.5 站在全局立场，不断改进端到端的业务流程 146
4.5.1 企业管理的目标是流程化的组织建设 146
4.5.2 企业间的竞争，说穿了就是管理竞争 151
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一个企业的经营机制,说到底就是一种利益的驱动机制。企业的价值分配系统必须合理,价值分配系统要合理的必要条件是价值评价系统必须合理,而价值评价系统要合理,价值评价的原则以及企业的价值观系统、文化系统必须是积极的,蓬勃向上的。
企业就是要发展一批狼,狼有三大特性,一是敏锐的嗅觉;是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗。企业要扩张必须有这三要素。…………任正非
通过建立BU(经营单元)奖金激励分配机制达到激活组织,促使相关BU完成或超额完成目标;通过拉开绩效优秀和绩效一般员工的奖金差距,激活员工,牵引员工不断追求高绩效;对于关键项目,一旦取得成果就应及时予以激励。(来源:EMT纪要[2009]024号)
奖金评定要简单,当期贡献,贡献好马上就给奖。不要把一大堆事情放到一起评,这样奖金就变得很复杂,这样就不公平。(来源:任正非在HRC
会议上的讲话,2009)