我们 常 犯 的 错误， 便是 误将“ 经常 问题” 视为 一连串 的“ 偶发 问题”。 换言之， 没有 了解 问题 症结 所在 的 基础， 其 结果 自然 是 失败 与 无效。

决策的最后一个要素,是应在决策中建立一项信息反馈制度,以便经常对决策所预期的成果做实际的印证。决策是人做的,人难免会犯错误。再了不起的决策,也不可能永远正确;即使是最有效的决策,总有一天也是会被淘汰的。

除了上述第三类“真正偶发的特殊事件”之外,其余三类均需要一种“经常性的解决方法”。换言之,需要制订一种规则、一种政策或一种原则。一旦有了正确的原则,一切类似问题的解决就将易如反掌。换句话说,问题再度发生时,即可根据原则去处了。只有第三类“真正偶发的特殊事件”才必须个别对付,没有原理原则可循。

1.要确实了解问题的性质,如果问题是经常性的,那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
2.要确实找出解决问题时必须满足的界限,换言之,应找出问题的“边界条件”。
3.仔细思考解决问题的正确方案是什么,以及这些方案必须满足哪些条件,然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项,以期该决策能被接受
4.决策方案要同时兼顾执行措施,让决策变成可以被贯彻的行动。
5.在执行的过程中重视反馈,以印证决策的正确性及有效性。

卓有成效的管理者

为什么美国总统发布的命令不能贯彻,这不是因为军事将领比总统的权力更大,其实是因为军事组织早就知道仅仅发相命令是没有用的,必须同时建立反馈制度,可以检讨命令的执行;而最可靠的反馈,却在于亲自视察。然而当了总统,通常只能批阅报告。批阅报告有什么用呢?在军队里,长官发了命令,总得亲自检
查命令的执行,至少也得派遣代表去检查,而不会坐在总部等候报告。这不是说军人不信任下属,而是经验告诉他们,“报告或沟通”不一定靠得住。这就是为什么营长常到食堂去亲自品尝菜肴的道理。照理说他只要看看莱单,指示一番就可以了。但是他没有这样做,而是要自己到食堂去,看看他的官兵究竟吃些什么。

尤其是为推行某一决策执行i人员必须改变其行为习惯和态度时,化决策为行动更是最重要的考虑。在这种情况下,不但行动责任必须明确指定,执行人员必须确有能力,而且绩效的衡量及标准和有关激励的制度,也都需要配合改变。否则,工作人员就全困于情绪的冲突之中。
所以,如果某一新计划应有某项行为,实际上却在励另一季行为的话,则人人都会明白:原来高层的期望不过如此。

因此,有效的管理者所做的决策一般不会太多。但这并不是因为做一项原则性的大决策需要很长时间。事实上原则性的决策,通常不会比头痛医头、脚痛医脚的决策所需的时间更长。有效的管理者实际上没有做太多决策的必要。他既然已经设计了一套规则和政策来解决经常事件,就可以运用有关的规则来解决绝大多数的问题。西方有一句谚语说:“法律越复杂,律师越无能。”在那样的国家里,每一个案件都将是一个独特的案件,而不是一般法理下的案件。同样的道理,一位管理者如果天天要做决策,时时要做决策,那恰恰说明他是个疏懒和无效的人。