了解自己的时间实际上是怎么耗用的。
将时间做整块的运用。
知识工作者只能自己制定工作方向,所以他必须了解别人期望他做出的贡献是什么,原因是什么,对必须使用其知识成果的人的工作情况,他也要有足够的了解。因此,知识工作者需要资料,需要讨论,还需要指导他人,这都是极为费时的。
管理幅度,是指一个管理者能有效地管理多少个工作上互有关联的人。
一起工作的人数越多,工作者用于彼此协调关系的时间肯定越多,而真正用于工作的时间就越少了。
人事决策都是费时的决策。
如何诊断自己的时间:1.首先要找出什么事根本不必做,这些事做了也完全是浪费时间,无助于成果。2.第二个该问的问题是:“时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果?”授权这个名词的意义,应该是把可由别人做的事情交付给别人。3.还有一项时间浪费的因素,是管理者自己可以控制并且可以消除的,这项因素是管理者在浪费别人的时间。普遍分发一份开会通知:“兹定于星期三下午3时,于四楼会议室,邀请赵钱孙李四君开会讨论下年度资本预算问题。如哪位需了解这个问题或愿参与讨论,亦请届时出席。如果无法出席,我们将于会后立刻送记录,供各位参考并希望提供宝贵意见。”
消除浪费时间的活动:1.首先要做的是,找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。注意重复出现的危机。管理好的工厂,总是单调无味,没有任何刺激动人的事件。那是因为凡是可能发生的危机都早已预见,且已将解决办法变成例行工作了。2.人员过多,也常造成时间浪费。判断人数是否过多,有一个靠得住的标准。如果一个高级管理人员,尤其是经理,不得不将他工作时间的1/10花在处理所谓“人际关系问题”上,花在处理纠纷和摩擦上,花在处理争执和合作等等问题上,那么这个单位就嫌人数过多了。用一个人，应该是每天的工作都需要他。3.另一个常见的浪费时间的原因,是组织不健全。其表现就是会议太多。我们之所以要开会,只是因为各有各的工作,要靠彼此合作才能完成某一特定任务。我们之所以要开会,只是因为某一情况所需的知识和经验,不能全部装在一个人的头脑里,需要集思广益。会议应该是不得已的例外,不能视为常规。4.最后一项浪费时间的因素,是信息功能不健全。信息的表达方式不当。
统一安排可自由支配的时间。集中。
重视贡献是有效性的关键。所谓有效性,表现在以下三个方面:(1)自己的工作,包括工作内容、工作水准及其影响;(2)自己与他人的关系,包括对上司、对同事和对下属;(3)各项管理手段的运用,例如会议或报告等。
一个人如果只知道埋头苦干,如果老是强调自己的职权,那不论其职位有多高,也只能算是别人的“下属”。反过来说,一个重视贡献的人,一个注意对成果负责的人,即使他位卑职小,也应该算是“高层管理人员”,因为他能对整个机构的经营绩效负责。
一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面:直接成果;树立新的价值观及对这些价值观的重新确认;培养与开发明天所需要的人才。
有效的人际关系,有下列四项基本要求。而着眼于贡献,正可满足这些条件:
互相沟通
团队合作
自我发展
培养他人
有效的管理者在会议开始时,会先说明会议的目的和要求达成的贡献。如果会议的目的是在激发大家的思想和创见,他也不会仅让某一个人滔滔不绝。他会刺激每一位与会人员的发言兴趣。但是在会议结束之前,他会回到开场所介绍的主题,使会议获得的结论与主题相符。简单但是最易被人忽视的一条规则是:你可以主持会议,听取重要的发言,也可以是与大家共同讨论。但你不能既主持会议,又高谈阔论。
这个人能够做什么,才是组织器重他的原因。而他不能做什么,则仅是他的限制,仅此而已。
现在我们要问,卓有成效的管理者究竟该怎样用人,才不致陷入因人设事的陷阱呢?
大致说来,不外有下面四个原则:
1.卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任。总之,这第一条原则非常简单:一个职位,如果先后由两人或三人担任都失败了,这就肯定是一个常人无法胜任的职位,这个职位就必须重新设计。2.用人所长的第二个原则是:职位的要求要严格,而涵盖要广。第三个原则,是卓有成效的管理者在用人时,会先考虑某人能做些什么,而不是先考虑职位的要求是什么。
考评方式。这套方式,第一步是列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献,再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照,然后检讨下面的四个问题:
(1)哪方面的工作他确实做得很好?
(2)因此,哪方面的工作他可能会做得更好?(3)为了充分发挥他的长处,他还应该再学习或获得哪些知识?
(4)如果我有个儿子或女儿,我愿意让我的子女在他的指导下工作吗?
a.如果愿意,理由是什么?
b.如果不愿意,理由是什么?
4.第四个原则是,卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时,必须容忍人之所短。
管理者总是结合具体任务来寻找别人的长处
对一个没有突出表现的人,尤其是一个没有突出表现的主管,应该无情地调职,这是管理者的责任。
向上司提出建议时,应考虑的不光是轻重是非,更重要的是陈述的先后顺序。
任何计划如果无法证明其确属有效及需要,便该立即放弃。
社会组织恰如生物有机体,必须保持小而精的状态。
以下是几条可帮助确定优先次序的重要原则,每条都与勇气密切相关:
重将来而不重过去;
重视机会,不能只看到困难;
选择自己的方向,而不盲从;
目标要高,要有新意,不能只求安全和方便。
是正反两面折中的决最,
在整个决策过程中,最费时的不是决策的本身,而是决策的推行。一项决策如果不能付诸行动,就称不上是真正的决策,最多只是一种良好的意愿。这就是说,有效的决策虽然是以高层次理性认为基础,但决策的推分必须可接近必须力求简单。
公众管制:公共管制是指政府以效率和公平为管制目标，以不完全竞争、外部性、信息失灵和偏好不合理等市场缺陷为管制对象，凭借行政权力做出并直接执行的直接干预市场配置机制和改变企业与消费者的供需决策的一般规则或特殊行为。政府对垄断进行干预包括对垄断价格和垄断产量的管制，是西方政府对公共事业的价格和产量的管制。从消费者的角度来看，公共管制限制了垄断的价格，使消费者受益。但从整个社会效率来分析，公共管制会使得社会效率受损失。
决策是观念性的认识，战略性的考虑。
决策的五个要素:
1.要确实了解问题的性质,如果问题是经常性的,那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
2.要确实找出解决问题时必须满足的界限,换言之,应找出问题的“边界条件”。
3.仔细思考解决问题的正确方案是什么,以及这些方案必须满足哪些条件,然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项,以期该决策能被接受。
4.决策方案要同时兼顾执行措施,让决策变成可以被贯彻的行动。
5.在执行的过程中重视反馈,以印证决策的正确性及有效性。
一位有效的决策者碰到问题,总是先假定该问题为“经常性质”。他总是先假定该问题是一种表面现象,另有根本性的问题存在。他要找出真正的问题,不会只满足于解决表面现象这类的问题。
决策的第二个要素,在于确实了解决策应遵循的规范。决策的目标是什么?换言之,最低限度应该达成什么目的?应该满足什么条件?用科学的术语来说,这就是所谓“边界条件”。一项有效的决策必须符合边界条件,必须足以达成目的。
决策的第三个要素,是研究“正确”的决策是什么,而不是研究“能为人接受”的决策是什么。
决策的第四个要素,是化决策为行动。
谁应该了解这项决策”的重要性。
决策行动还必须与执行人员的工作能力相适应。
尤其是为推行某一决策执行人员必须改变其行为习惯和态度时,化决策为行动更是最重要的考虑。在这种情况下,不但行动责任必须明确指定,执行人员必须确有能力,而且绩效的衡量及标准,和有关激励的制度,也都需要配合改变。否则的话,工作人员就会困于情绪的冲突之中。
决策的最后一个要素,是应在决策中建立一项信息反馈制度,以便经常对决策所预期的成果做实际的印证。
我们需要组织化的信息作为反馈。
卓有成效的决策者都知道,决策的过程往往不是从搜集事实开始的,而是先从其本人的见解pInions)开始的。
衡量方法，反馈制度。
所以,除非有不同的见解,否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。
为什么该有反面意见,主要有三项理由。
第一,惟有反面意见,才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。第二,反面意见本身,正是决策所需的“另一方案”。最后第三个理由,是反面意见可以激发想像力。
所以,有效的管理者会运用反面意见。只有这样,他才能避免为“似是而非”的看法所征服;他才能得到“替代方案”,以供他选择和决定;他也才能在万一决策行不通时不至于迷惘。同时,鼓励反面意见,可以启发他本人的想像力,启发与他共事者的想像力。反面意见能把“言之有理”者化为“正确”,再把“正确”转化为“良好的决策”。
什么时候需要决策?如果继续保守成规情况就会恶化,那就必须做出新的决策。遇有新的机会来临,而且这新的机会至关重要、稍纵即逝的时候,也必须立刻做出新的决策。
没有胆识的人可能失败一千次,有胆识的人则只失败一次。
要做到卓有成效，首先要做的第一步，是记录好时间的使用情况，分析时间记录。第二步，是管理者应把眼光集中在贡献上。第三步，充分发挥人的长处。第四步，要事优先，掌握自己的时间。第五步，有效的决策。
由专注于问题转而重视机会，由只见人之所短转而能用人所长。

德鲁克将“那些促进机构有效运转,负有行动和决策责任的知识工作者”都称为管理者。

管理者必须面对的现实
1.管理者的时间往往只属于别人,而不属于自己。
2.管理者往往被迫忙于“日常运作”,除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。
3.使管理者缺乏有效性的第三项现实因素,是管理者本身处于一个“组织”之中。只有当别人能够利用管理者的贡献时,管理者才算有效。
4.最后,管理者是身处一个组织的“内部”,受到组织的局限。

趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。

成为一个卓有成效的管理者，需要在思想上养成的习惯:
1.有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。
2.有效的管理者重视对外界的贡献。
3.有效的管理者善于利用长处,包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。
4.有效的管理者集中精力于少数重要的领域,
5.最后,有效的管理者必须善于做有效的决策。
他们知道一项有效的决策,总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断,它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策,真正不可或缺的决策数量并不多,但一定是根本性的决策。

一、卓有成效是可以实现的

管理者的价值在于依靠自身的知识、才干和贡献意识，促进组织产生成果。

有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。

下列五项是要成为卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯：

1.知道时间用在什么地方。

2.重视对外界的贡献。并非为工作而工作，而是为成果而工作。

3.善于利用长处，包括自己的、上司的、同事的和下属的。

4.集中精力于少数重要的领域。要事第一。

5.善于做有效的决策。

 

二、掌握自己的时间

管理者有效性的基础：记录时间、管理时间、统一安排时间

要将时间做整块的运用

遇到人事问题，要经过多次考虑

创新和变革需要时间充分考虑

 

1.记录时间

找出什么事根本不必做、哪些活动可以授权他人、不要浪费别人的时间

 

2.消除浪费时间的活动

找出由于缺乏制度或远见、人员过多、组织不健全，会议过多、信息功能不健全、信息表达方式不当浪费时间

 

3.统一安排可以自由支配的时间

在一星期内，留一天在家工作

将会议、审核、问题分析等例行工作，排在一星期内的某两天集中办理

每天下午都排定一段时间在家办公

 

三、重视贡献

重视贡献，才能使管理者的视线从“内部事务、内部工作和内部关系”转移到“外部世界”，转移到组织的成果。一个管理者能重视贡献，是人才发展最大的动力，因为人可以随外加的要求调整自己。重视贡献的管理者还可以帮助那些与他共事的人将眼光放得更远，这样也就提高了他们的工作水准。

 

职务有了改变，贡献的成果也一定改变。

 

在自己的工作上和人际关系上都比较重视贡献的管理者，往往都有良好的人际关系，他的工作也因此而富有成效，这是所谓“良好的人际关系”的意义所在。

有效人际关系的四个基本要求：互相沟通、团队合作、自我发展、培养他人。

 

人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的，他们自己认为应该有怎样的成就，就会有怎样的成长。如果他们对自己的要求不严，就只能原地踏步，不会有任何发展。如果他们对自己要求很高，就一定能成长为杰出的人物，而所费的工夫也不见得比那些没出息的人更多。

 

有效的会议：管理者要知道他们能从会议中得到什么，他一定坚持开会必须真正有所贡献。在会议开始时，先说明会议的目的和要求达成的贡献，还要设法让会议紧紧围绕主题。

 

四、如何发挥人的长处

美国钢铁工业之父卡内基的墓志铭：这里躺着的人，知道选用比自己能力更强的人来为他工作。

在用人时，用的都是在某一方面有所长的人，而不是在各方面都过得去的人。

 

能建立起第一流经营体制的管理者，通常不会与周围的同事及下属保持过分亲密的关系。不能根据个人的好恶来挑选人才，而应当看他们能干些什么，看他们的工作表现，决不能看他们是否顺从自己。因此，为了确保能够选用适当的人选，管理者应该与直接的同事或下属保持适当的距离。

 

管理者避免因人设事的用人原则：1.职位设计合理，不会设计一个“不可能达成”的职位；2.职位要求严格，而涵盖要广，使人们可以把与任务有关的优势转化为确实的成果。年轻人的职位涵盖范围太窄，不足以向他的能力挑战，其结果不是他自请离职，便是很快地变成了“老油条”。3.管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。4.在用人所长的同时，必须容忍人之所短。在弱点可能影响个人充分发挥长处时，要考虑如何运用工作和职业机会来帮助个人克服弱点。尽量发挥下属的长处，协助下属得到应有的发展。

 

有效的管理者与众不同的考评方式：列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献，再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照，然后检查四个问题：1.哪方面的工作他做的确实很好。2.因此，哪方面的工作他可能会做得更好。3.为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？4.如果我有孩子，我愿意让其在他的指导下工作吗，为什么？

 

管理上司：要使上司能发挥其所长，不能靠惟命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。区分“读者型”和“听者型”上司的沟通方式。

 

充分发挥自己的长处：“别人不让我干”是惰性和没有勇气的借口。关心自己所面临的局限性，但也了解自己能做的和该做的其实还有很多。能勇往直前，所以别人感到非常严重的现在，在他们面前却都烟消云散了。

顺应自己的个性特点，不会勉强自己，发展自己的工作方式。

 

发挥表率作用：找出有条件做出突出贡献，并能起带头作用的人才，赋予他们领导人的地方，把他们安置到能“制定标准”并能创造成绩的位置上。

 

五、要事优先

集中精力，first things first, do one thing at a time.每次只集中精力干好一件事，所用的时间总比别人少。

应在重大的机会上，集中一切可用的长处，这是获得成果的唯一办法。

 

对时间需求的估计宁可有余，不可不足。按照进度按部就班，稳定前进。

 

摆脱昨天：摆脱已经不再有价值的过去。自我检视方案、活动和任务，“这件事现在还有继续做的价值吗”，如果没有，立即停手，将时间精力转移到其他只要做得好，便能使自己更为有效的任务上。

打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务，控制组织的膨胀，如不控制，组织会变得涣散、难以管理。

新人不宜用于风险最大之处。

 

先后次序的考虑：【非常好的建议，人生规划亦是如此】

重将来而不重过去

重视机会，不能只看到困难

选择自己的方向，而不盲从

目标要高，要有新意，不能只求安全和方便

 

真正的成就，只属于那些善于抓住机会的人，属于那些能把别人确立的准则只当做制约因素，而不当做决定因素的人。【不要让别人制定的准则限制了自己的发展】

 

集中精力，全神贯注于一项工作，要有足够的勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。

 

六、决策的要素

在整个决策的过程中，最费时的不是决策的本身，而是决策的推行。有效的决策虽然是以高层次的理性认识为基础，但决策的推行却必须尽可能地接近工作层面，必须力求简单。

 

一个垄断性的企业虽然没有对手，但是应该以将来作为对手。

 

决策不是为了适应当时的临时需要，而是战略性的考虑。

 

决策的五个要素：

1.确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。

2.确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”（最低限度应该达成什么目的？应该满足什么条件？）

3.仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。

4.决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？这些行动应如何进行，才能使执行的人有所遵循？

5.在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。亲自检查最为可靠。

 

七、有效的决策

决策的过程往往不是从搜集事实开始的，而是先从其本人的见解开始的。

 

必先假定传统的衡量方法并非适当的衡量方法，否则就不用做决策了，只略做简单的调整就可以了。

 

决策的原则：

除非有不同的见解，否则就不可能有决策。（美国历史上每位有效的总统，都有激发反对意见的办法）。唯有反面意见，才能保护决策者不至于沦为组织的俘虏；反面意见本身，正式决策所需的“另一方案”；反面意见可以激发想象力。

如果利益远大于成本及风险，就该行动。行动或不行动，切忌只做一半或折中。

我们 既要 通过 组织 的 绩效 来 满足 社会 的 需要， 同时 也要 力求 实现 个人 的 成就， 以 满足 个人 的 需要。 管理者 在 卓有成效 方面 的 自我 提高 是 解决 这一 问题 的 唯一 可行 办法。 它可 以使 组织 的 目标 与 个人 的 需求 很好 地 结合 起来。 想 充分发挥 自己 及其 他人 长处 的 管理者， 一定 要使 组织 的 绩效 与 个人 的 成就 协调 起来。

组织 雇用 管理者 并不是 要 他 去做 他自己 喜欢 做 的 事。 管理者 的 责任 是 要把 该 做 的 事 做好， 具体地说， 就是 要 进行 有效 的 决策。

管理者 的 决策 不是 从“ 众口一词” 中 得来 的。 好的 决策， 应以 互相 冲突 的 意见 为基础， 从 不同 的 观点 和 不同 的 判断 中 选择。 所以， 除非 有 不同 的 见解， 否则 就不 可能有 决策。 这是 决策 的 第一 条 原则。

因此 唯一 严谨 的 方法， 唯一 可以 印证 某一 见解 是否 符合 实际 的 方法， 应该 以 明确 承认“ 见解 为 先” 作为 基础—— 这是 必要 的 做法。

大部分 关于 决策 的 著作， 开宗明义， 第一步 总是 说“ 先 搜集 事实”。 但是 卓有成效 的 决策者 都 知道， 决策 的 过程 往往 不是 从 搜集 事实 开始 的， 而是 先 从其 本人 的 见解（ opinions） 开始 的。 所谓 见解， 乃是“ 尚待 证实 的 假设”； 见解 不能 获得 证实， 就 毫无价值 可言。 但要 确定 什么 才是 事实， 必须 先 确定 相关 的 标准， 尤其是 有关 的 衡量 标准。 决策 有效 与否， 这是 关键 所在， 也是 常 引起 争论 的 地方。

我们 常 犯 的 错误， 便是 误将“ 经常 问题” 视为 一连串 的“ 偶发 问题”。 换言之， 没有 了解 问题 症结 所在 的 基础， 其 结果 自然 是 失败 与 无效。

一位 有效 的 管理者， 会把 主要 精力 集中 在当 前 正在 进行 的 工作上， 而 不会 再去 兼办 其他 工作。 完成 一件 事情 之后， 他 会 根据 情况 的 变化， 再 决定 下一步 的 优先 事项。 要想 集中精力， 全神贯注 于 一项 工作， 首先 要有 足够 的 勇气， 要 敢于 决定 真 正该 做 和 真正 先 做 的 工作。 只有 这样， 管理者 才能 成为 时间 和 任务 的“ 主宰”， 而 不会 成为 它们 的 奴隶。

很多 管理者 不能 做到 集中精力 于 某项 工作， 其 主要 困难 在于 他们 确定 不了 哪些 事情 可以 缓 一 缓， 就是说 要能 确定 哪些 事情 可以 暂时 不 去做， 并且 能把 这一 决定 坚持 到底。

当然， 任何 一个 组织 都 必须 时时 注入 新 血。 如果 任何 职位 都 只在 原有 名单 中 找人 提升， 这 组织 必将 萎缩。 问题是 新人 不宜 用于 风险 最大 之处， 例如 高层 职位， 或 主持 某一 新 工作 的 职位。 任用 新人， 可用 在“ 比 高层 略 低” 的 职位 上， 用在 已有 成规 或 目标 明确 的 职位 上。

要 准备 克服 重大 困难 的 手段， 唯一 靠得住 的 办法 只有 靠 最有 才 干的 人 来 主持。 但是 最有 才 干的 人， 通常 总是 太忙 了。 如果不 把他 原有 的 负荷 减轻， 怎能 期望 他 再 承担 新的 工作？

以 美国 来说， 当前 最 迫切需要 的， 莫过于 一项 强有力 的 新 原则： 政府 的 每一 项 法案、 每一个 机构、 每一个 计划， 都要 视为 是“ 临时 性质” 的， 经过 一定 年限 后 便 该 自动 失效。

领导 人的 绩效 高 了， 一般 人也 竞相争高。 有效 的 管理者 一定 明白 这 层 道理： 提高 领导 人的 水平 容易， 但 提高 全体 人员 的 水平 很难。 所以， 他一 定要 找出 有条件 做出 突出贡献， 并能 起 带头作用 的 人才， 赋予 他们 领导 人的 地位， 把他 们 安置 到 能“ 制订 标准” 并能 创造 成绩 的 位置 上。 这就 要求 管理者 能 重视 人的 长处， 而 不介意 其 缺点。 当然， 如果 缺点 足以 阻碍 其 长处 的 发挥， 则 另当 别论。