这几年,本土企业越来越认识到供应链管理的重要性,很多公司都想进入供应链管理领域。这无可非议。但是,有些公司的做法不是提高管理能力,通过整合、管理外在的供应商资源;而是通过坚向兼并或直接投资的重资产方式进入,却是走上一条不归路。
这跟北美企业正好相反。在北美,这二三十年来专业化分工越来越明确,公司走的是轻资产、专业外包的路。比如耐克、苹果,自已没有生产设施(重资产),都是依赖合同制造商。它们也没有物流、仓储设施,同样依赖第三方。本土企业进入重资产运营,大而全的供应链解决方案,看上去好,但管理水平低下,竞争力薄弱,既没法给客户真正的价值,也无法给公司带来好处,最终会让企业不堪自重而垮掉。

还有人拿通用电气(GE)的多元化说事,一是它是个特例,另一个要注意它的多元化是动态的多元化,一方面不断收购有潜力的公司,这是大家都看到的,涉及众多的领域,但同时被大家忽略的是它还在不断出售成
长性不好的公司。例如2007年5月份就卖掉了自己的塑料集团,116亿美元的现金,这是一个很大的举动,甩掉了包袱同时还增加了大量的现金流,正是这样才能保证它不断发展,实现一种动态的多元化,这才是GE的真正厉害的地方。也是值得我们学习的地方
一安俊龙,CPM,就读于北京科技大学MBA
专修供应链管理,并在北京从事供应链管理工作

那些伟大的公司实际上也是如此的脆弱。科技的飞速发展,客户需求的多样化,内外环境的多变,风险的无处不在,注定要将它也变得巨大而繁杂,失去原本的效率。
“唯一不变的就是变化”。如何在专注和多元化上找到一个平衡点,不仅要基于对未来的判断,还要有能破能立的勇气。
施云,美捷特(厦门)传感器件有限公司,采购分部经理