“我小的时候,一直以为自己是个适合人文学科的人,但我喜欢电子设备。他说,“然后我看到了我的偶像之一,宝丽来的创始人埃德温·兰德( Edwin Land)说的一些话,是关于既擅长人文又能驾驭科学的人的重要性的,于是我决定,我要成为这样的人。”这好像是在向我暗示这本传记的主题(这一次,这个主题至少是合理的)。在我写的富兰克林以及爱因斯坦的传记中,最让我感兴趣的话题就是,一个具有强烈个性的人身上集合了人文和科学的天赋后所能产生的那种创造力,我相信这种创造力也是在21世纪建立创新型经济的关键因素。

唐僧管徒是《道德经》上“不教而诛是为虐”的典型,即没有教育、教化,就去惩罚,没有尽到管理的义务,也达不到管理的目的。放在供应商管理上,一流的企业有政策、有管理流的企业有政策、没管理。你看很多本土企业,所谓的供应商管理,说白了就是一堆政策而已,流程、系统形同虚设,这谈不上管理。等供应商出了质量、交期间题,就采取惩罚性措施,让供应商的老板三天两头来检讨。采购质量天天讲,质量间题天天有,也印证了政策代替不了管理。凡是“三令五申”的东西,八成都是在拿政策代替管理—一如果管理得当的话,还用得着“三令五申”吗?

第三,战略供应商更需要管理。有一次在深圳培训,有个服装企业的总监说,他们的一些供应商有关键技术,能出好产品,但就是不配合,价格高、交期长、灵活度差,但又淘汰不掉,除非公司不做生意。这说的就是战
略供应商。问题表面上是战略供应商不听话,其实是因为没有战略供应商管理:这个公司的采购部门隶属生产管理,要说采购,其实是典型的“小采购”,追追料、砍砍价,谈不上管理,对付那些小供应商还能将就,对付那些战略供应商就吃苦头了——他们没有供应商战略,没法有效地联合设计、质量来制衡战略供应商,沟通也很不到位。要不就是老爷作风,拿对付小供应商的办法来对付战略供应商,想让战略供应商服服帖帖,不见效就动淘汰供应商的念头,注定就麻烦不断了。
战略供应商难管,很多公司有各种理由,例如供应商规模太大、由客户指定等。其实这些都是借口。供应商管理就如国家外交,策略得当,弹丸之地如新加坡、以色列,仍然能够叱咤国际政治舞台;相反,有些巨无霸国家,却从来听不到它们的声音,还是跟它们的战略、管理不当不无关系。只要遵循一定的原则、采取一定的方法,战略供应商当然是可以管的,就如再调皮的孩子总能管一样。

按时交货率直截了当,你要么是按时,要么是不按时。如果连这样的指标都不能客观统计,这公司其实没有供应商管理的KP体系;有的只是些人对供应商绩效的主观印象。这后面其实反映了管理上的粗放,即没法细化到订单层面。这也是很多企业面临的问题,特别非生产企业:订单和供应商层面的事都没做细、做到位,注定在供应商绩效上长久挣扎。

既然你连按时交货率那样客观、直观的指标都没法客观统计,那几千几万人的公司,职能差别、地域不同、激励机制不同,你能准确量化、统计主观印象的可能性有多大?你的供应商绩效KPI的可信度又有多少,指导供应商层面决策的价值又有多大?供应商自然知道这些都是人的主观印象,所以他们的精力就花在让相关统计人士满意上,而不是真正地改进他们的组织、系统、流程,把绩效真正做上去。

回头对照上述三个问题,没有统一的流程、没有统一的组织、没有统一的KP和信息系统,供应商管理注定是支离破碎、不成体系的,注定达不到供应商管理的期望,即在战略寻源阶段确定最合适的供应商,在供应商后续管理阶段达到最佳绩效。支离破碎的供应商管理没法形成公司层面的合力,削弱了公司的议价能力,影响了公司的总体绩效。

电子商务应用水平低,人在做信息系统应该做的事,除了浪费人力资源外,更大的损失是机会成本:采购团队忙于琐碎繁杂的订单处理,就没有精力管理好与内部客户和供应商的关系。
表现在需求管理上,一方面是需求管理滞后,很多需求一落地就成了紧急需求;另一方面是在需求产生前没法正面影响需求,不能把供应商的信息及时反馈到设计中去,失去优化设计的机会；
表现在供应商管理上,一方面是投入到战略寻源的资源有限,供应商选择不到位,为日后的诸多问题埋下祸根;另一方面是后续供应商整体绩效管理不到位,导致更多订单层面的问题,陷入恶性循环。
这都是“小采购”深陷泥潭的地方,也是很多公司面临的典型问题。

先说电子商务。这是指通过信息化来自动化以前需要手工完成的任务。比如订单管理,从请购计划到订单生成、下单、跟单、催单、验货、付款,都可以由电子商务来处理:
需求者在线提出申请、审批者在线批准后,请购单转人ERP;ERP运转后,订单自动生成,传递到电子商务系统;供应商登录电子商务系统,在线确认交期、数量和单价;供应信息在线反馈到ERP系统后,如果与需求的日期、数量、单价相匹配,则不需要任何人为干预,否则提醒采购员来处理例外;最后,请购单、采购单、交货单经过信息系统自动对账,账期一到,即自动付款给供应商。这样,采购员只是在处理很少的例外，大部分订单从请购到付款，永远也不需要经过采购员的手。

推动工艺和设计优化,跨越供应链降本三台阶
供应链管理的一个核心目标是降低成本。质量、交期、服务等固然重要,但如果成本目标失控,其他目标的价值就大打折扣。所以,不管是我的书,还是培训,核心都是降本,不过不是单纯的谈判降价—一你知道,我很少提及谈判降价,而是在供应链范围内寻求更好的、更全面的解决方案。总结起来,就是供应链降本的三个台阶:
第一个台阶是通过谈判来降低价格。

流程改进是供应链降本的第二个台阶,即通过精益生产来降低生产成本、通过电子商务来降低交易成本。

价值工程/价值分析(WAE)是供应链降本的第三个台阶,也是降本的最大潜力所在,因为产品成本的70%~80%取决于设计,比如材料选型、技术规范、公差精度等决定了产品的成本。通过优化设计来降本,对于强势供应商的降本尤其重要。

在供应链管理上,人们习惯于聚焦成本,但成本就如库存,是结果,而不是根源;根源是时间,比如周转周期。如果能系统地把周期做短,库存会降下来,成本也是。20世纪90年代,波士顿咨询集团的两个顾问写了本书,书名叫《基于时间的竞争》( Competing against Time: How Time- BasedCompetition Is Reshaping Global Markets),核心概念就是竞争是基于时间的,而不是成本。我们这里从供应链库存入手,缩短了周转周期,也能更持久地降低成本。这也是从库存着手供应链问题之所在。

CPFR(Collaborative planning, forecasting and replenishment,协同计划、预测与补货)

说起供应商开发,这里要强调的是选择重于开发,即首先要选择最合适、最好的供应商,如果最好的供应商还是没有能力管好下级供应商,就要考虑启动供应商开发程序,帮助它们打建下级供应商管理能力。要杜绝在选择上马马虎虎,而寄希望于以后的供应商开发,否则供应商开发就成了资源黑洞,投资回报太低,成了大问题。

【业界人土说】
供应链设计讲起来是比较大,我讲一下自己的认识
(1)首先像大家讲的从源头抓起,要建立规范的合格供应商目录,这是最基本的工作。这样可以控制供应商的数量,进每一家供应商都必须至少得到公司副总裁的审批,最好有一个多部门审核小组进行审核,公司领导批准。
(2)要保证合格供应商目录的先进性,符合公司产品的要求和竞争力要根据绩效不断优化,就像是一支足球队,前方后方都得有实力才行。
(3)针对不同的材料,制定不同的采购策略,制定公司部品选用的游戏规则。比如定制件,只找两家技术强、合作意愿高的厂商,绝对不能多同时要尽可能标准化,减少定制件的规格。采购部门提供这样的标准化库,此库要与设计人员甚至营销人员共同制定,充分听取内部客户意见,共同决定的东西一般不容易反悔甚至故意对着干。如果是一些通用件,直接提供通用件清单,工程师只能从清单中选择。
(4)要在公司高层领导的支持下,不断向设计人员、产品规划人员灌输减少供应商数量和定制规格数量的好处,经常把公司的损失、呆料、缺料、项目延期等情况发给设计部的领导“欣赏”。如果做得好的话,可直接把由此造成的经济责任与他们的部门收益、个人收益挂钩。要想尽办法将这些工作的得失与设计部的切身利益如产品质量、进度、成本紧密联系起
来。采购工作要尽量透明化,消除其他部门对采购工作的一些误解。同时,采购人员的贵任心、沟通欲望和能力、公司领导和部门领导的意识与支持程度也是这一工作得以取得成功的重要因素。总之,采购在做这件工作的时候,要有极大的恒心,讲究共同参与,“软硬”兼施。
(5)从具体操作上,不妨从一类部品开始做,再举一反三,时间长了大家感觉到甜头了,有成就感了,推动起来比较容易。我们曾经将一类部品的十几个规格8家供应商整合到3个规格2家供应商,现在想想当初怎么会有那么多供应商,真是不可思议。

顾凤军,寻源经理,夏新电子股份有限公司

供应链设计也如同产品设计,是一个系统工程,要经过漫长的尝试、微调来优化。
所以,少来点动不动就给供应链动大手术的方案,多来点实在的修修补补,把一件件小事做好,把一个个小环节理清。优化的供应链就如一辆精良的法拉利跑车,并不是一朝设计好的或一天造成的;而是数年如一日,遵循一定的原则,把一个个细节做好、做扎实的自然结果。

当然,作为职业人,活在当下和志存高远同样重要。长远战略不能当饭吃。

而供应链设计呢,则是围绕产品和工艺,设计和优化产品流、信息流资金流,以降低供应链的成本、提高供应链的速度。

这几年,本土企业越来越认识到供应链管理的重要性,很多公司都想进入供应链管理领域。这无可非议。但是,有些公司的做法不是提高管理能力,通过整合、管理外在的供应商资源;而是通过坚向兼并或直接投资的重资产方式进入,却是走上一条不归路。
这跟北美企业正好相反。在北美,这二三十年来专业化分工越来越明确,公司走的是轻资产、专业外包的路。比如耐克、苹果,自已没有生产设施(重资产),都是依赖合同制造商。它们也没有物流、仓储设施,同样依赖第三方。本土企业进入重资产运营,大而全的供应链解决方案,看上去好,但管理水平低下,竞争力薄弱,既没法给客户真正的价值,也无法给公司带来好处,最终会让企业不堪自重而垮掉。