而第三种维度的运营,我认为是“作为一种艺术而存在的运营"。

“管理者的工作不是让大家去工作,而是创造环境,让大家可开展工作。”我觉得运营在做的事也类似,运营或许不是非要生拉硬拽地把用户们拉过来,而是要搭建和创造一个环境,让用户们可以更愿意来与你发生互动和玩耍。这个时候的运营,可能不一定非得是强目标和强KP导向的。

还有一个例子:一个员工拖着病体在加班准备方案,他的上司看到后转身离开了。几分钟后,上司端着一碗热汤回到办公室。员工喝完热汤,精神一振,然后问这位上司:你的工作如此繁忙,为什么还会有时间来做这些鸡毛蒜皮的小事?上司此刻微笑答道:你可能没法理解,但其实这就是管理啊。

我觉得对运营来说,也存在大量类似的“艺术”,它们或许是脱离“手段”而存在的,或许只有你真的存有某些“相信”或某些特定的“价值理念”,你才能把它们做好。

在这个层次上,我常常讲,运营是有“光”的,运营做好了,往往既能打动你的用户,反过来又能让你自己得到巨大的成就感和满足感。

我认为,或许存在着三种不同维度和层次的“运营"

第一种,是“微观的运营”。在这个维度上,我们所谈论的运营,更多是具体的运营手段,比如说,如何做好一个活动,如何写好一篇推广文案,如何做好一次推广
投放,如何管理好一个用户群,等等。

在很多公司内部,依据产品类型和团队分工的不同,“微观的运营”也往往会被定义为内容运营、用户运营、活动运营等几大工作模块。

但如果抽象一点看,一切运营手段无非两个导向,一是拉新、引流和转化,二是用户维系,应该讲,没有哪个产品的运营工作不是围绕着这样两个目的来进行设计的。

第二种维度的运营,则是“宏观的运营”。在宏观层面上,我们更多关注的,是N多具体的运营手段,到底该如何被组织和串联起来,以便更好地作用于一款产品,辅
助它的成长。

换句话说,在这个层面上我们关注的应当是运营的策略、规划和资源分配。

我也渐渐发现,对于运营的策略和规划来说,有一些规律是对于所有产品都普遍适用的(例如“产品生命周期”理论),而另一部分,则是需要根据不同的产品类型
和业务类型来进行制定和调整的。比如说电商类的产品和工具类的产品,从整体运营策略上而言,天然就应该存在一些差异。也正是这样的差异造成了很多单一领域内的高手们各自谈论的“运营”会是截然不同的东西。

而第三种维度的运营,我认为是“作为一种艺术而存在的运营"。

运营的最大乐趣,其实就是那种“你在创造一个小世界,并令人在其中获得愉悦"的感受。
好比,你现在正在看到的这本书,也是我在试着自己搭建起一个小世界,而我,正是通过这个小世界去连接到更多人,让他们获得价值的。

我认为,或许存在着三种不同维度和层次的“运营"。
第一种,是“微观的运营”。在这个维度上,我们所谈论的运营,更多是具体的运营手段,比如说,如何做好一个活动,如何写好一篇推广文案,如何做好一次推广文案，如何做好一次推广投放,如何管理好一个用户群,等等。
在很多公司内部,依据产品类型和团队分工的不同,“微观的运营”也往往会被定义为内容运营、用户运营、活动运营等几大工作模块。
但如果抽象一点看,一切运营手段无非两个导向,一是拉新、引流和转化,二是用户维系,应该讲,没有哪个产品的运营工作不是围绕着这样两个目的来进行设计的。
第二种维度的运营,则是“宏观的运营”。在宏观层面上,我们更多关注的,是N多具体的运营手段,到底该如何被组织和串联起来,以便更好地作用于一款产品,辅
助它的成长。
换句话说,在这个层面上我们关注的应当是运营的策略、规划和资源分配。
我也渐渐发现,对于运营的策略和规划来说,有一些规律是对于所有产品都普遍适用的(例如“产品生命周期”理论),而另一部分,则是需要根据不同的产品类型和业务类型来进行制定和调整的。比如说电商类的产品和工具类的产品,从整体运营策略上而言,天然就应该存在一些差异。也正是这样的差异造成了很多单一领域内的高手们各自谈论的“运营”会是截然不同的东西。
而第三种维度的运营,我认为是“作为一种艺术而存在的运营"。
我在2012年那次创业期间曾经有一次让我刻骨铭心的经历，那是我第一次被我的用户们如此深深地感动,那种感觉,很奇妙。