断一个团队执行力的依据,就是要看设定标后,
拿出了计划,悬否有人将计划分割成了了作安排,失大排在推进目标的实现。这么看,“机构”的铁行力分车当,
是零
与上一个放事不同,这个放事能,我从旁观者变成了参
证者,七年前的我会因为心灰意冷而走掉,七年的的于
考:G君带领我组成的这个“机构”输在没有行力,是,为
有
首先,有明确企业的优先任务。
G君和我是老大与手下的关系。目标与宏伟前景也许在老大
然而老大发有告诉我。具体到事务,我就无法知道这每一件事到
朝哪里去,无法判断每一个项目的战略位置。这就是为什么企业都
确立“愿景。使命、价值观”。
即使观来看,老大也应该向手下说清必须完成的优先任务,温
至进标形进度阶段性完成的重要力量。优先任务搞清,手下才能
己应该于什么与不该千什么,以及用多快的速度去千。愿景和优
的造成了204年的我持续一头雾水。
次,没有集中优劳资源锁定重点项目我对象初期可以施行广撒网,毁灭性捕捞的政策,但后期也得德伤,否则最终容易没有对象。做项目就更苛刻了,一开始就不应应
初期机会导
该能摸清形势了
下来也只顾选址,却不挖井。也许选址选得不错,无奈定点太多,后面又没有
G君
小分队跟上。后面只有我,我却又不会挖
然后,没有做任务和角色需求管理。G君一个人的能力终究有限。回想起来,我当时的小小能力其实本来可以做更多有效的工作。
创业之初,人少不是问题。创业团队人不在多,在于精干,在于让
适的人做合适的事。比如两人团队,如果G君能够执掌营销和决策我负责执行和联络,也许各人都能在职能模块下推进策略与计划
但是当时“机构”里两个人的任务与角色统统不确定,我不知道究
竟什么我可以负责。我想,当时的G君一直在大机构做事,他也是第
次创业,他也不知道。
再次,领导人丧失了威信。
如果你已经扮演了老大,成了整个团队的核心角色,那么你必须身
先士卒,给团队以信心。别人可以糊涂不辨方向,但是老大不可以。一
只狮子领着一群羊,胜过一只羊领着一群狮子。而G君与我就像一只孔
雀领着一只小鹿——孔雀开屏,小鹿乱跳,谁也没有往前走。
当手下开始怀疑他一直敬仰的老大的决策力与能力的时候,这个团
队就已经破碎了。打工“跟对人”比结婚“跟对人”更重要——婚姻里
的每一方都可以选择自力更生,但是员工只有仰仗老板,未来当然要托
付给一个值得托付的人。
最后,被浪费掉的人脉。人脉往往被误读为裙带关系和灰色地带,人脉已经被妖魔化了。真正的人脉是:用最大化的平台和机会,让大家知道并信任你的人
品和能力。然后在机会来临时,能够第一个想到你,打电话给。每
此需要帮助时,欣然地用各自的强项互相帮助。
酒肉朋友和泛泛之交都算不上是人脉,真正的人脉是建立在互同之上的感情。而一次以上的“不靠谱”,就会摧毁掉这些真正的人
永远不要滥用信任,因为信任是每个人所拥有的最宝贵的财富之一。
现在回看,中国入世以后,环保产业被市场化,面临无数机遇与战。2004年,也就是G君的“机构”建立的那年,能源环保投融资市实际上充满了机会。尤其G君在行彳业里已经有十年以上的积累,资金人脉,处处是长板,可惜了G君的社交圈。可见,只有当资源与能力
匹配的时候,马太效应才能实现。