微创新的本质是整体的循规蹈矩，局部细节的微量整形，量变引起质变，使产品在本质上发生改变。

例如在产品开发工作中，某领导提出“XX”功能很好，我们也做一个”时，腾讯产品经理的应对方式绝不是立即答应下来，以“领导需求”为由开发，而是不断追问领导产品的具体使用场景和期待该功能的缘由，再将这条建议作为用户反馈的一条仔细记录下来，通过综合分析给出一个最终反馈。

腾讯从不鼓励员工成为盲从者，相反，它希望员工保有自己的独立性，能深入地思考问题、发掘问题，进而做出创新。在工作的执行层面这一点体现为：接到任务时先评估其用户价值，再谈执行。

1.每个人力量最大化；
2.所有人在所有时刻用力方向一致。
继续分解这两点，可以得到：
1.每个人的力量=能力×意愿；
2.方向一致=公平透明的沟通机制+管理者领导力(前者能保证所有人看到相同的景象，避开可见陷阱；后者能保证最终执行决策的统一)。
分析至此，我们得到了影响“工作结果”的四个主要因素：员工的能力、个人意愿、沟通机制以及管理者的领导力。而这四点显然不是仅仅做好“自我管理”就能达成的，它需要组织付出巨大努力。从个人基础培训到创新力挖掘，从组织文化建设到管理团队培养，甚至公共关系维护这五大方向上都松懈不得。

管事—管理的本质在于管事，而不是管人。想要做好团队管理，把团队中的事情管好了就可以了。“管好事”的状态是这样的：
团队目标清晰，团队工作流程设计合理，运行透明，具体任务定岗定责，团队人员之间沟通良好，大家协同作战。
很多时候，整合资源才是管理者应该做的事情。

团队信任机制的构建：
“信任”二字实在过于考验时间和人了，信任不仅需要时间的沉淀，也需要人与人之间足够的了解，甚至彼此形成一定的交互关系，才能慢慢滋生信任的情感因素