经过大家精心的筹备,公司的战略规划会议开始了,公司CEO李健做了动员讲话。其中,李健提到战略规划的作用:战略规划的作用就像帮助我们戴上了望远镜,在看清楚前方的路之后,我们才能更坚实地走好现在的路,确保我们脚下的路不走偏。战略规划虽然不能解决所有的问题,但是能够把结
构化的前进中的主要问题解决掉。”
李健继续说:“在公司的战略规划讨论过程中,要同时讨论各事业部的战略规划,两者是同时进行的。上一层组织的战略规划讨论与下一层组织的战略规划讨论需要交叉进行,最后进行‘互锁’,也就是公司战略与事业部战略的‘互锁’。另外,不仅讨论五年的战略规划,还要讨论每年的战略目标是什么,这就是中长期战略目标与年度业务目标的‘互锁。
人力资源总监徐亮、HRBP管理部部长哲涛及几位HRBP都参与到各组的战略规划讨论中。大家都很受启发,从人力资源的角度提供了有价值的输入,比如HR的市场洞察信息,让业务主管进一步感受到HR对业务的价值。
哲涛也从中获得了更高的战略视野,他明白了公司每年的战略规划会议是确定公司的战略意图、战略高地、战略机会点、战略里程碑的重要方式,支撑公司3~5年的发展;而战略规划之后是业务规划,它是支撑当年到未来18个月的发展;战略规划分解为业务规划,而业务规划支撑战略规划。战略规划不仅包括战略意图等定性的内容,还包括公司的经营、预算、考核指标等内容,不仅包括公司短期、中期的投入,还包括长期的战略性投资。

皓枫是从业务部门转过来的,思路有些不同,但他不想直接否定前面两位同事的意见于是说:“他们两位说得对,HRBP是要参与会议的组织工作。但我们还可以做更多的事情,因为HRBP也要了解业务的发展趋势,理解和分析业务的需求和痛点,以便后续把业务战略解码到HR战略中,所以我们要参与业务战略的讨论,并且对业务的战略提供一定的信息输入,比如人才市场发展趋势。”

联系员:就是那种“认识了很多人的人”。这类人把朋友当作邮票一样地搜集,随时与人保持联系,这个角色可以把信息快速地散布出去。
内行:就是那种“什么都懂的人”。这类人对某一种知识可以说是“达人”,不厌其烦地把相关知识分享给朋友,但是没有很强的说服力。这个角色对某件事情的狂热,使他所发掘出来的事情成为有价值的事情。
推销员:就是那种“什么人都能够说服的人”。这类人没有很丰富的知识,但是有特殊的能力让见面的人在短暂的时间内就交付信任。这个角色能够把内行发现的东西以简易的语言与他人沟通。
哲涛很受启发,自己能否借鉴这三个人物角色选人?哲涛开始以这个框架打听与物色人选,终于让他寻找到以下三位
人选
第一个人叫兰洁,她是某事业部的HRBP,人际交往能力非常强,与业务主管、员工沟通游刃有余。她的个性是自信、有活力、有好奇心,亲和力极强,属于能与陌生人“自来熟”的类型。兰洁可以担任“联系员”的角色,工作重点在于推行HRBP的理念,让其深入人心。
第二个人叫皓枫,是采购部的部长助理。他不但具有多年的业务经验,曾在研发部、销售部工作过,后调到采购部,对公司业务流程非常熟悉,而且日常配合采购部主管处理人力资源工作,能够很好地理解业务对人力资源的诉求,能够把人力资源方法很好地应用在业务场景中,提升了采购部的人力资源管理能力。皓枫可以作为“内行”的角色,工作重点在于分析业务的痛点与对人力资源的需求,创造业务价值。
第三个人叫程挚,是目前HR部门的培训主管。他是一个情商极高的人,善于把握人性,而且思维严谨,善于思考,做出的培训方案和教材很符合一线的需求,在授课过程中引人入胜,观点一针见血、入木三分,说服能力极强,能够带给学员很好的思想启迪与情感共鸣,是公司的“金牌讲师”。他可以承担“推销员”的角色,帮助HRBP构建管理体系,夯实管理基础。

徐亮给HRBP管理部的目标与期望是:支撑各事业部HRBP更好地给业务创造价值;构建HRBP管理体系;让HRBP角色与理念深入人心。也就是说,创造价值、夯实基础、推行理念。