完善融合个人与共同团队制度的建立：
①公平
②绩效评估
③人际关系的协调

中国的人际关系就像一块石子扔到水里一样,不是马上沉下去,而是会溅起许多波纹,一圈一圈的波纹向外扩散,由近及远,互相交错,利益关系复杂。所以当谈到个人与团队的利益分配以及由此建立某种制度时,因为这个原因的存在,情况就变得无比复杂和微妙,让经理人头疼不已。

就像一个小团队,它有三个人,构成了三种简单的人际关系,在这个基础上增加一个人,就变成了六种关系。以此类推,加入的人越多,形成的人际关系也就越复杂。其实不仅在中国的文化中,在西方也是如此,每一个人都会像一块投入水中的石块,他以自己为中心,形成了一圈一圈的波纹似的由亲而疏的关系网,从而在相互交错中结成错综复杂的关系。当人际关系越复杂,对于团队绩效产生的负面影响也就越大,因为团队成员将精力耗费在人际关系方面太多了,所以投入到公正竞争的精力就会相对少。

三个问题解决不了就会产生内耗，这时人越多力量就越小，

解决方法：团队领导者增强成员的集体荣誉感和承担责任的勇气，
一方面,我们要依靠日常的耳濡目染,在团队文化的灌输中培养员工的贡献精神;
另一方面,我们还需要管理者做到以身作则。比如当你的手下做了错事,你可以主动地先做自我批评,找到并公布自己的不足,而不是出了问题就先把责任扣到员工的脑袋上。


在建立个人的绩效评估体系时的原则:
(1)目标要具体:要切中特定的工作指标,不能笼统和难以确定。
(2)必须可度量:绩效考核的指标必须是数量化或者行为化的,在验证这些指标的数据或者信息时,必须是可获得的。
(3)必须可以实现:设定的指标在付出努力的情况下必须是可以实现的,应该避免设立过高或者过低的目标。
(4)有相当的现实性:目标必须是实实在在的,可以证明和观察。
(5)必须具备时限性:必须有特定合理的时限,不能是无期限或者时
间太短。

团队最懒的那个成员,实际上就可以决定一个项目最终的成功或失败，这有点像坏苹果理论或者木桶定律,最坏的苹果决定好苹果的命运,最短的木板决定这只木桶的容水量


看,他们是如此怕我!但,那又怎么样呢?没有制度的跟进,缺乏具体的行之有据的可信的奖惩措施,除了你的脾气污染了空气,什么都不会发生。


林格尔曼随即发现了一个奇妙的现象:随着人数的增加,平均每个人所施加的力量都出现了下降。参加者越多,平均每个人在绳子上施加的力量就越小。

实际上,八个人施加的总力量其实并不比七个人施加的总力量要大,因为其他七个人所减少的力量,足以抵消第八个人所施加的力量。

团队真正奇特的地方之一,在于他们能够使2+2=5,同时也能够使2+2=3。

①团队没有私“我”,只有“我们”。每个人都是团队中的一枚脑细胞,服从中枢神经的调控,异见分子可能有容身之地,但绝不能反客为主。
②一支团队,最重要的是凝聚力和共同目标。凝聚力保证了后者的实现,后者又使得团队的凝聚力可以发挥其价值。
对管理者或一号人物而言,这是两句尤其需刻骨铭心的终生格言。

什么是团队精神
1.目标导向
统一的团队精神,可使你手下的员工齐心协力,像拔河一样拧成一股大绳朝着同一个目标努力,对于单个的员工来说,团队要达到的目标即是他自己所要努力的方向。团队整体的目标,可以顺势分解成各个阶段的小目标,在每个员工身上得到落实。
2.团队聚能
任何的组织都需要一种凝聚力,缺乏这种力,就是一盘散沙。行政指令长期看为害不浅。团队精神通过对群体意识的培养,通过员工在长期实践中慢慢形成的习惯、信仰、动机、兴趣等文化心理,来沟通人们的思想,引导他们和上司一起,产生共同的使命感、归属感和认同感,反过来逐渐地强化团队精神

3.激励作用

4.控制功能
一个团队中,作为个体的员工的行为首先需要被控制,而团队的群体行为更需要协调。团队精神能起到这样的控制功能,就是运用团队内部所逐渐形成的一种共性观念以及环境氛围,去影响、约束、规范和控制员工的个体行为。
由控制员工的具体行为,转为去控制他们的头脑和意识;从控制员工的短期行为,变为对他们的价值观和长期工作目标的掌控。

第一章 凝聚力与执行力

团队内部沟通四大原则

1 团队思维 破山中贼易，破心中賊难
你可能觉得,作为部门的主管,尽管会伤害到一些人的利益,但为了公平起见,某种决定也应强势做出,说一不二,不容置疑。显然,部门的一把手有这样的权力,可是,如果我们能让部门的所有人都自动达成一致的思维,全体主动要求贯彻你的决定,岂不更好?这是团队内部沟通中非常重要的第一原则:强势的干预以达成某种结果,并不是最佳选择,统一协调思维,共用一个大脑思考和决定,才是最优的结果,哪怕反对者只是一个微足不道的人,也要以团队的关怀去理性说服,避免出现裂痕。


●第二原则:团队语言

不管你想表达什么样的观点,都要使用团队其他成员能接受的语言,不能唯我独尊,锋芒毕露,伸出刀子来就想扎人。团队中的人,性格各异,利益牵涉不清,不可能永远没有冲突或矛盾,各怀鬼胎是一定的。但这不意味着你要把责任讲到明面上,放到台前来,不是他死就是你亡,而应以团队化的沟通方式进行解决,照顾每个人的感受。
●第三原则:团队文化即团队Logo

●第四原则:团队协调
在团队框架内的利益协调机制,对于一家公司和一个部门来说都极为重要。沟通无疑是最为主要的工具,任何一个成员,做好自己能做到的,并在自己的事做完以后,积极地协助他人的工作;在遇到困难时,知道如何向他人请教,这就是最基本的团队协调能力。“协调”体现了团队的团结、互助和凝聚力

第一章 凝聚力与执行力 1
团队的管理者必须做到以下几个基本方面
1正视团队的现实问题
当一名管理者看不清眼前的现实,总是忽略正在发生的事情、遗漏微小但逐渐扩大的蚁洞时,很难想象他可以将一群人带上互利与共嬴的良性之路。

2.清楚地了解团队成员的不同想法
你拥有一千名哈姆雷特,对他们你很难做到知根知底,虽然他们在办公室的时候都表现得很乖。没几个人的想法是绝对相同的,尤其是在你(老板湎前。下属会向老板做最忠诚的和千篇一律的保证,事实一定是这样的,每个老板都能在下属那里听到毫无异议的遵守命令的回应,可事实经常是阳奉阴违,回答的声音越坚定,执行起来的效果就越不可预测知道他们在想什么,而且可以精准地为他们准备有效的管理方案,这是构成团队凝聚力的基础。你会因此获得他们的尊重,并且收获他们最真
诚的付出

3明白自己作为管理者想要什么
我们应该随时问问自己:“我作为一名管理者,
门干部,想要的到底是什么?”这个问题不仅管理者要去思考,对下属同样非常重要。一支团队需要一个基于共同文化和信念的目标,领导者同样有权
利得到一个与团队利益相符的管理目标。身处在一个团队,每个人都应确信自己的企盼是合理的,并能够坚实地迈出步伐,通过合作的手段把它实现。

4永远不要强扭一根歪长的瓜秧
我们不可能强制一个人绝对服从团队的所有要求,假如这是他自己的责任,他应该立刻从你身边消失;但如果是管理者自己的责任,强扭瓜秧的后果是严重的。好的员工不可能通过强制培养和疲惫的思维轰炸被训练出来。他需要和团队相濡以沫,自身的特点能够恰如其分地融入其中。对此,一个最有说服力的总结就是,对于员工,我们要用合理的前途与回报进行循序渐进的引导,而不是随便画一个苹果,做一份计划,就强制他们去实现。这是建设和管理一支优秀团队的普遍性原则。

为了证明这一点,沃克设计了一个实验。他找来159名学生来参实验,看看他们是怎么认真和积极地对待这个测试的。在实验中,一
些学生分成了33队,每个团队都被分配进行一个案例的研究。
沃克告诉他们,每一名队员都将根据他们所在团队的表现给出客观成绩。这是本实验的原则。结果他发现了什么?对团队贡献最少却是团队成绩最大的决定因素,而不是人们传统印象中无足轻视的人。即使一些有能力的人努力地表现好一些,他们也无法弥补很坏的成员对于团队的消极影响。
就是说,这个懒惰的人最终决定了团队的整体失败或成功，时不但受不到公正的审判,反而在团队中产生逆淘汰现象。