在这个充满结构性不确定性的变革时代,要想打造求胜于未知的领导力,必须持续思考、不断反思,必须具备以下5项关键能力。请你评估一下自己的能力,先看看每项能给自已打多少分(10分为最高,1分为最低),再想想如何进一步提升自己。建议你不妨做个360度测评,看看别人对你的评价。
1.时刻警觉洞察变化
2.改变心态变中求胜
3.开拓思路面向未来
4.引领企业实现转型
5.驾驭组织灵活调整
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当今时代,复杂、多变、不确定性强。如何驾驭不确定性,如何带领企业主动出击、变中求胜,是当今时代最为核心的领导力挑战。

第四部分的重点问题在战略转型的过程中,你的企业是否能够灵活调整,适应外部环境变化的要求?

你是否打算在自己的部门推行JPS?你预计会遇到哪些障碍?

·你打算如何设计决策节点,使之具备必要的技能、足够的资源及正确的领导方式,确保决策的有效性和及时性?

·你打算如何监督关键决策节点的运作情况?一旦发现问题,能否及时加以解决?如果必要,是否敢于果断更换相关负责人?

你是否能够对各项业务通盘考虑,以整体最优的角度,灵活调整资源配置?对前景不佳、战略重要性低的,敢于收缩投资;对新出现的发展机会,敢于大力投入。

为实现长远的发展战略,你是否能够制定明确具体的短期目标?在双线作战时,你是否能够保持专注,平衡兼顾新老业务,做好相应的资源配置?

发现新的发展机会时,你是否能够赢得领导、同事及下属的支持,与之分享交流你的分析判断,尤其是对外部环境的思考?如果你是公司CEO,你是否会定期与董事们交换对外部环境以及发展机会的看法?

你打算如何确保公司财务状况的稳健,用以抵御不确定性可能带来的冲击、保证在出现机会时有资源大举出击?

尽管处理与人相关的问题,通常相当棘手,但你不能因此就让工作停滞下来。要客观地分析,这个人到底能否改变。以我的经验,有些简单的习惯也许能够改变,但有些体现本性的行为是很难改变的。压抑这些行为,短期可能有效;但时间一长,尤其是压力大时,人们还是会回归本真的。
那么如何选择决策节点的负责人呢?请先放下业绩考核,用常识指引你,回答以下三个问题:此人是否具备决策所需的理念心态、人际能力以及专业技能?

理念心态
如果领导提出的前进方向足够清晰明确,很多人能改变自己,全力以赴。

但有些人是无法改变的。如果有人迟迟不能跟上,那么你就得及时处理,否则整个组织都有可能随之变成铁板一块。在第十章中,我提出过“98—2”法则,即2%的人就能有效影响剩下98%的人。你要把关注点放在这2%的人身上。看看他们是否能根据新的发展方向,灵活调整自己。很多时候,最为关键的其实就是那么一两个人。

人际能力
这里所说的人际能力,不是那种在鸡尾酒会上跟谁都能聊的社交能力。这种能力是指:能提出正确的问题、主动寻求外部信息或不同的意见;能帮助他人成长、处理人际冲突把大家团结起来拧成一股绳;即使在大家意见并不完全相同的情况下,也能带领团队向前推进。这样的人在处理人际问题时,会从企业转型的大局出发,根据新的战略方向,帮助每个人专注于具体工作,按时按质达成目标。

专业技能
在迅速变化的市场环境中做决策,需要其负责人自己具备很多新的专业技能。如果自己不具备,那么至少要对那些有该技能的人才保持开放的心态,愿意邀请他们加入团队,愿意给予他们必要的权力及支持,让他们能有效发挥自己的专长。

由于刚加入公司不久,赫德利必须快速了解客户体验把握客户需求、发现提升空间、捕捉新的市场机会。上任之初,她就跑遍了印度各地,与客户及一线客户经理会面、沟通。在视察某家客户服务中心时,中心主管给了她一个iPod里面存了近20小时的客户电话录音。这对赫德利简直是如获至宝,她一字不落地听完了全部录音。这个习惯,她一直保持至今,每月都听20小日时的客户电话录音。她从中体会着客户的感受,思考着如何才能更好地满足客户需求、提升客户体验。每次开会,她都鼓励对方坦诚沟通。她说:“速度是决定成败的关键。坦诚沟通、及时反馈是速度的保障。礼貌虽好,但在工作中我们必须直接面对问题,而不是花时间揣测对方。我们要的是直截了当,切中要害。”

为了确保总部与一线能够统一思想、步调一致,赫德利还组织了为期两天的专项研讨会,邀请一线员工就平时在工作中遇到的问题进行坦诚沟通。在座的总部领导不能反驳,只能认真聆听。为了鼓励实话实说,她还会不按汇报材料,直接提问。她这么做是因为:“当人们未经事先准备,就直接面对问题时,你很容易知道他是在说真话,还是在打官腔。
有一次,她发现某位一线经理似乎有所保留,于是直接问道到底有什么在困扰着他。当时,那位经理环顾四周,迟疑了半晌。最后他心想:“既然自己真是想把事情做好,那就冒险说次真话吧。”于是,终于说出了一线分支机构与地区管理中心之间的协调问题。这是个棘手的机制问题。问题的确存在,高管们也都承认。通常在研讨会结束之前,高管们会把大家提出的问题进行整理汇总,明确关键议题,提出解决思路。

核心高管,包括店长和采购、物流及营销等主要职能负责人,聚集一堂,共同探讨如何在日常工作中践行公司的宗旨:天天平价。企业初创时,JPS是每日例会;公司规模大了之后,改成了每周例会。与会人员聚焦在以下几个问题:哪些商品顾客想要,但我们没有?哪些商品我们有,但销路不畅?与竞争对手相比,我们的价格水平如何?为此与会人员会定期寻访竞争对手的门店,随时掌握第一手信息。此外,还有多少顾客空手而归?我出生在印度,从小就在家里的鞋店帮忙。在我看来,最后这个问题特别重要。也许JPS就是沃尔玛能够成就如此伟业的秘诀所在。

每一次会议就是一场比赛,每位参会的高管都是球队的
员,都在H时刻响应客户需求,随时调整自己。在每日例会
上,大家会当场做出决策,及时解决冲突,于是整个公司也
变得非常灵活。比如,如果发现某款运动服缺货,采购负责
人就会主动请缨,确保四天内到货。这样的会议机制让每个人都能着眼于外,以客户需求及市场竞争为出发点;还让每个人都能从全局出发,着眼于企业的整体利益,有效打破条块分割的部门隔阂。尽管大家仍然各司其职,但相互帮助已经成为企业文化的DNA。大家齐心协力,业绩自然水到渠成。因为商品适销对路,沃尔玛的存货周转率以及门店平效,在同行业中一直处于领先地位。

勇扫除内心障碍
尽管很多时候,人们在理智上都已认识到了客户体验的重要性、数字革命的必要性,但在心理上,仍存在着一些障碍,阻碍你在不确定性中寻找出路。只有意识到这些障碍的存在,无论是你自己的还是团队的,无论是表意识的还是潜意识的,才能真正实现心态上的转变,才能化被动防守为主
动出击,才能实现变中求胜。

当今时代的新挑战在于如何充分利用新的数字技术,打造全新的客户体验。除了销售过程本身,企业在售前及售后都会与客户发生接触。你要想的是,如何借助数字技术提升客户体验全过程?亚马逊就是最好的老师,要知道贝佐斯本人对客户体验的热忧是无与伦比的。在其职业生涯早期,贝佐斯曾经结识了一位聪慧过人的数学家大卫E.肖。他凭借自已开发的算法,创办了一家投资公司,让贝佐斯见识了算法的巨大威力。从此以后,贝佐斯就致力于借助新技术,不断提升客户体验。值得注意的是,他总是从客户体验出发,从如何更好地服务客户的角度,对技术提出要求;然后再思考如何利用传感器、算法及软件等技术方式来实现。

想象你正驾驶汽车奔驰在高速公路上,前方几乎是一马平川。虽然有时也会出现左转右转、上坡下坡,但总的来说,方向明确,前路通畅。这就是过去那个强调聚焦核心竞争力的时代。再来想象一下,现在突然峰回路转,道路崎岖,弯道艰险,而且分岔很多,不知路在何方。这该怎么办?会不会开着开着遭遇断路,或者一不留神开进了死胡同?这就是
充满不确定性的当今时代。

面对不确定性争取求胜于未知,与在依靠原有核心竞争力的基础上寻求新办法,是完全不同的心态。前者一改过去
以企业自身为出发点的思路,从一个最为核心的问题出发
我能利用市场的哪些变化,顺势而上,创造出新的客户需求
与极致的客户体验?要想提升自己求胜于未知的能力,有两
大法宝可供借鉴:一是聚焦,围绕端到端的客户体验;二是
借力,借助数字技术与算法分析。

第二部分的重点问题
你是否能够在阅读报纸杂志及与人交流时,有意识地捕
捉不同寻常、有别于以往的新生事物及发展趋势?

这是否已经成为你的习惯?·你是否能够超越本行业、本地区及自己熟悉领域的限制,有意识地拓宽自己的信息渠道,帮助自己拓展视野,解放思想,从多角度思考问题?

·你是否已在组织内建立了长效机制,定期与团队交流外
部环境的新动向,探讨其对公司业务的影响?在这方面,
你是否投入了足够的时间和精力?

·你是否已经锁定了一些值得密切关注的变革引领者?是
否发现了他们想要推动变革必须突破的障碍、主要依靠
的抓手?

·你是否已经形成了一套提升自己洞察力的方法?比如判
断市场环境可能的发展趋势,或者构想变革引领者可能
的战略举措,并在事后复盘,比照事前判断及实际情况
的偏差,总结适用于自己的经验教训?

你是否希望下属具备敏锐的洞察力?对此,你是否表示
了鼓励与欣赏?

·你是否已经形成了一套提升下属洞察力的方法?有没有
开发出什么新的方法?

通常,当结构性的不确定性初现端倪时,很多人会将之误判为常规性的业务挑战,认为是销售队伍不给力或是一线员工不努力造成的。比如,面对连续几个季度的业绩下滑,业领导者很可能将之归咎于团队执行不到位或是竞争对手强劲,但很容易忽略了另外一种可能,即这是整个行业及相关生态体系正在发生结构性变化的序曲。没找对问题,情就会持续恶化。最后,只能等着继任者来收拾这个烂摊子。就在本书的撰写过程中,IBM就出现了连续三个季度销售收入下滑的现象。公司高层对此的解释是,根本原因在于销售工作没有做好。但长期跟踪公司发展的股票分析师们却得出了完全不同的结论:IBM的衰落在于其对市场变化的后知后觉。客户需求已经变了,他们不愿在前期投入巨资,以固定价格购买产品,而是希望根据实际使用量,灵活支付费用。其实,这种结构性变革好几年前就已经悄然兴起,是公司管理层必须面对的现实。当行业处于飞速发展之中,企业一味地消极应对肯定是没有前途的。即便是IBM这样的业界巨人,拥有超强的技术人才、坚实的客户基础,以及强大的创新能力,但由于其领导人没能及时洞察到行业的巨变,其前景依然是令人十分堪忧的。至少很多投资人及股票分析师们都是这么认为的。他们呼吁IBM高层能够反思发展战略,调整资源配置,真正面对现实,重新建立市场及客户对公司的信任。本书第九章将会介绍 Adobe e公司在面对市场巨变时,是如何成功应对挑战的。

有些人看待市场变化时,往往过于狭隘,无法看到其背后更为深远的影响。比如,我曾担任过董事的施格兰金酒公司( Seagrams)那时环球音乐还是其下属的公司。当时Napster e的出现也曾引发了董事会的讨论,很多人对此深感优虑,因为免费音乐分享无疑会对环球音乐造成巨大的冲击。有些董事表示,公司必须通过法律手段,不惜一切代价,解决这个隐患;在场的法律专家也提出了具体的解决方案。就在热烈讨论即将结束之际,有位董事环顾了一下四周,沉静地说:“没有法律能够阻挡社会前进的步伐。”

要提高自己对外部环境的洞察力,密切关注变革引领者是个行之有效的方法。无论他们与你所处的行业是否相米,与你目前的级别是否相当,关注他们的举措、追踪后来的发展、反思自己的预判、总结相关的经验,都能帮你提升。随着你的洞察力日益敏锐,你就能在茫茫人海中,更快地发现真正的变革引领者;就能以他们的眼光,更准确地捕捉市场变化的端倪;就能用他们的方式,在变化中寻求无限可能及发展良机。

变革引领者不仅能利用创新技术,还能让那些似乎已经没有任何潜力可挖的陈旧技术,焕发出别样的青春,创造出全新的用户体验及市场空间。比如,康宁公司( Corning)30年前就开发出来了“强化玻璃技术”,并早已束之高阁。然而,
乔布斯却点石成金,为其开创了美好的未来。

工业互联网为GE开启了全新的增长机会,不仅业务本身
的投资回报率高,而且能够完美地配合并强化其原有的硬件业务优势,如医疗设备、汽轮机、石油天然气、发电、铁路机车以及飞机发动机等。GE的软件服务能够帮助客户有效缩短设备的闲置时间,显著提高固定资产投资的使用效率,从而能更好地维系并巩固了客户关系。除了服务于本公司的设备产品,GE的软件及算法还实现了与竞争对手设备的互联互通,创造出了更为广阔的市场机会。GE的新举措已经取得了显著的成效,市场份额的提升、收入增长的加速以及利润率的上涨就是明证。比如,在发电设备领域,GE就已击败了最为强劲的竞争对手,市场份额从30%一跃上升到了48%,而且利润率也取得了明显提升。

在软件及算法方面,GE已经构建了全新的专业技能,为整个公司迎接未来挑战打下了坚实的基础。面向21世纪,GE的使命就如其CEO杰夫·伊梅尔特所言,“在充满不确定性的世界里,继续创造佳绩。”为此,他还带领GE进一步聚焦,剥离了传统的家电业务,收缩了GE资本的业务范围,将其定位为服务于公司的、专业化的金融服务部门。业务转型必然伴随着人员调整,选人用人的标准、职业发展的路径、培养培训的方式以及业绩考核的机制都会发生变化。与此同时,整个公司的管理成本也在不断下降。伊梅尔特在GE的转型举措就是在不确定性的时代,求胜于未知的经典案例。

GE实质性的转型发生在2010年,当时公司管理层已经注意到IBM正在大举进入工业企业的传统疆域。当时IBM在为工业设备提供必要的软件产品,对客户最终选用哪家企业的设备颇具影响力。GE的领导层敏锐地捕捉到了这一商机,因为软件不仅能成为新的收入增长点,而且还能影响客户对设备的选择,甚至进一步地提升设备本身的设计及后续的服务。与工业设备相比,软件业务投入小、利润高,因此极具吸引力。于是,GE果断地开始了新业务拓展。2011年,GE招募了一批软件及算法方面的专家,在硅谷组建了新的业务团队。以GE的整体业务规模,软件方面的投资可谓是投入小,收效快。很快GE就成为工业互联网方面的领军企业,不断引领行业转型,拓展业务版图。2014年,GE与AT&T,思科、IBM、英特尔共同发起成立了工业互联网联盟,旨在通过跨企业的行业协作,推动物联网的发展。