如果商业企业是现代经济的创业中心，那么企业中的每一名知识工作者必须成为创业者。在现代企业中，知识是核心资源，几个高高在上的人无法靠自己的力量万无一失地取得成功。企业越接近知识型组织，管理者的决策就越能影响整个企业及其成果。

最高管理层不会因此变得越来越不重要，或他们的工作变得越来越简单。相反，他们给他们的任务增加了新的、富有挑战性的内容：领导、引导和激励知识工作者成为卓有成效的管理者。

风险基本上分为四类： · 必须接受的风险，即与企业的性质融为一体的风险。 · 承受得起的风险。 · 承受不起的风险。 · 不承受就会产生不利影响的风险。

一体化常常是实现多元化或集中化的手段。前向一体化（即以进入市场为目标扩大企业的经营范围）一般会增加多元化的程度。

后向一体化（即由市场转向制造活动，从而实现一体化，或由制造活动转向原材料，从而实现一体化）常常是实现集中化的方式。

恰当的结构不是成果的保证。但是，不恰当的结构会让创造成果的努力半途而废，企业付出的努力在方向上即使是最正确的，它也会被扼杀。最重要的是，组织结构必须把真正有意义的成果放在突出位置；即与企业的宗旨、优势、优先考虑的事情和机会有关的成果。

我们始终需要提出这种结构性问题。小公司实际上比大公司更重视这些问题 ── 原因很简单，即小公司通常不怎么重视组织结构。它们特别适用于经历过快速发展的公司。要防止公司的管理方式跟不上公司的发展，防止只有靠卖掉企业才能挽救它的局面出现，最好的办法是真正地思考企业的组织结构。

绩效变成有人负责的工作。如果这项工作要成为名副其实的任务，我们就需要规定最终期限；没有最终期限的工作不是为实现某个目的而确定要做的工作，而是草率应付的工作。

（ 1 ）清清楚楚地提出需要什么和什么是切实可行的；（ 2 ）在掌握充分理由的基础上决定取得企业渴望实现的成果的最佳途径；（ 3 ）衡量企业已经掌握的和仍旧必须发现的手段的可靠标准……只有明确地提出企业有什么样的目标，只有明明白白地说出这些目标，企业才能激励科学工作者。

惟一真正能 " 控制 " 任何组织的是组织就人事问题，特别是就人事提拔所做出的决策。它们是对组织的真正信念、真正想法和真正立场的肯定。它们比语言更具影响力，而且能够比任何数字更清楚地反映问题。

让人为的组织以经营绩效为本是非常困难的。但这是必需的。企业仍旧没有绩效计划。它的管理者有这样的计划，他们提出、设计这样的计划，并使之发挥作用。经济成果不是经济力量的产物；它们是靠人实现的。

在分析企业及其经济因素的各个阶段，人们都需要做出决策和采取行动。敏锐的洞察力 " 被释放出来 " ，并被转化为任务和工作职责。在分析的各个阶段上，人们都应掌握可以按标准度量的成果。

如果这种包罗万象的词汇是企业惟一可用的定义，这说明企业的摊子铺得太大，以至于什么也做不好。

有效的优势定义必须具有可操作性和有利于就采取什么行动得出结论。它必须是人事决策的基础：即谁会得到提升和因为什么原因；准备聘用谁；公司应努力吸引什么样的人才和公司靠什么吸引他们？

在优先级决策上，真正重要的事情是企业必须经过深思熟虑和有意识地做出这些决策。即使企业做出了错误的决策，并执行了这种错误的决策，这也比不确定优先考虑的事情强，在后一种情况中，企业会认为这种决策费力不讨好而回避这项工作，并因此造成企业无意中按默认方式规定了要优先考虑的事情。

企业必须最大限度地降低风险。但如果它的行为是以逃避风险为出发点，那么企业最终承担的风险是所有风险中最大和最不合理的：即什么也不做的风险。如果人们一开始追求的是消极的东西，那么他们就有充足的理由什么也不做。尽管风险非常重要，但不是行动的依据，而是制约行动的因素。

互补型机会始终存在相当大的风险。若它看上去 " 没有风险 " ，这是自欺欺人地回避风险。因此，除非它有可能成倍地增加整个企业创造财富的能力，否则这种机会不会成为重要的机会。

突破型机会要求人们付出巨大的努力。它要求人们需要利用最好的资源，特别是人力资源。它常常要求人们在研究与开发上投入大量资金，否则就需要付出巨额资本投资。它的风险总是非常大的。

法国伟大的经济学家萨伊（ J.B.Say ）于 1800 年左右创造出 " 企业家 " 一词。按照这个词的原意，有意识地把现在的资源投入到未知和不可知的未来是企业家的特殊职责。

如果某个预言得到了普遍接受，它预测的很可能不是未来，而实际上反映的是最近发生的过去。

正如 IBM 的经历所表明的那样，让创意取得成功的具体的产品和技术实际上常常来源于完全不同和无关的工作。

企业只有系统化地挖掘和利用企业的潜力，它们才能取得成功和实现发展。在应付今天的挑战和机会上，无论企业组织得有多么成功，它的绩效仍旧远低于它的最佳绩效。

企业内部哪里存在制约发展的因素，哪里可能就最有希望。

总成本往往与企业所需的最大生产性活动的成本成比例。

企业的规模与企业必须服务的市场或企业需要的管理人员不匹配，它们的规模通常是太小了，这是最重要的失衡问题。

企业的经济规模随行业的不同而不同；随技术的成熟性（在新技术上，规模小的企业可能既节约成本，又具有优势）的不同而不同；随市场及其结构的不同而不同；诸如此类。但是，拥有不恰当规模的企业要付出沉重的代价。它付出的成本是规模较大的企业付出的全部成本，但得到的只是规模较小的企业所得到的回报 ── 有时甚至还达不到这个程度。

最重要的失衡问题是企业连最起码的规模都达不到。无论产品有多么好，它的效益也是微不足道的。本应用于发展的资金却需要用于支撑额外的管理、研究和销售等任务。但是，除非公司得到发展，否则它无法创造出它需要的资金。

发现机会的人常常不是行业领袖，而是局外人或几乎是局外人的人。例如，氧气炼钢法率先改变了沿用了一个世纪的炼钢技术，并影响到炼钢技术的基本经济效果，而开发出这种技术的人以前从没有炼过钢：他们是一群奥地利人，在远离任何钢铁中心的林茨（ Linz ）市的一个由纳粹分子新建的工厂里开发出氧气炼钢法。第一批设计出电子开关设备的公司以前从没有涉足过开关设备业，也没有相关经验。

书上没有知识。书包含信息；而知识是在特殊的工作和行动中运用信息的能力。同时，这种能力只来源于人、他的大脑或他的手工技能。

第一个问题是： " 我们擅长做什么，且不费吹灰之力，而其他企业在做同样的事情上做得很失败？ " 随后，我们还要问： " 我们不擅长做什么，而其他企业似乎在这方面没有遇到什么麻烦？ "

向企业的忠实顾客问以下问题始终都是一个好主意： " 在哪些方面，我们为你所做的是其他企业所做不到的？ " 不是因为顾客总是知道答案。而是因为他们的答案尽管杂乱无章，但很可能揭示出一个告诉我们到哪里寻找答案的模式。

知识是容易消失的商品。它总是需要再证实、再学习和再实践。人们必须不断地努力重新获得自己所特有的优势。但是，除非人们知道他们的优势是什么，否则他们怎么努力保持他们的优势呢？

要掌握真正让市场给予经济回报的知识，企业需要把精力集中在几件做得非常好的事情上。

知识要继续以知识的身份存在，就必须不断进步。

有这三种方法都有一个共同点：它们依靠的都是优势；它们寻找的是机会，而不是问题；它们强调的是可以实现的成果，而不是需要避免的危险。事实上，它们是互补的。

创新者的特点是能够把其他人认为毫无联系和独立的因素作为一个系统来考虑。创新不是越大越好。相反，它是越小越好。再说一遍，创新是成功地发现和提供我们所欠缺的、最微小的连接纽带，它可以把已经存在的因素（知识、产品、顾客的需要和市场）转化为一个全新的、更有效的有机整体。

企业的目的 是创造顾客。只有知识（惟一例外的是全面垄断）能让任何企业的产品拥有领先地位，而企业的成功与生存基本上取决于是否拥有这种领先地位。

制造企业或供应商的任务是了解为什么顾客的行为似乎是不合理的。它的任务是要么适应顾客的合理性，要么试图改变它。但是，它必须首先了解和尊重它。

让 5 万美元的成本减少 10 ％与让 500 万美元的成本减少 10 ％，企业付出的努力大概是相同的。换句话说，成本也是社会现象，即 90 ％左右的成本是由 10 ％左右的活动引起的。

在各项成本之间取得折中是非常理想的选择，即能够放弃在某一个方面十分明显的成本优势（甚至接受较高的成本），以便在其他方面获得较大的成本优势，从而大幅降低整个流程的总成本。 ( 在非常复杂的系统中，如在重要的新型导弹或宇宙飞船中，我们可以采用得到广泛宣传的工具直观地和通过数学手段掌握这种关系，这种工具就是 PERT 和 PERT/ 成本系统（ PERT 指计划评审技术），它们尤其适用于在时间和成本上取得折中方案。 )

在分析生产性成本时，正确的问题是： " 什么是最有效的？什么创造出最大的成果，而需要付出最小的努力和费用？ "

生产性成本作为 " 成本 " 是根本无法控制的。要控制它们，企业需要集中资源于机会。它们要求 " 成果控制 " ，而不是 " 成本控制 " 。

在前面分析成果区和分析成果区的资源配置的基础上，成本控制带来的是生产力的衡量标准：以每 1 美元的雇员工资创造的产出和利润作为衡量雇员生产力的成本的标准；以雇员付出和机器运转的每 1 小时创造的产出和利润作为衡量时间生产力的成本的标准；以企业动用的每 1 美元的全部资金创造的产出和利润作为衡量资本生产力的成本的标准。

支持成本始终都需要首先证明企业完全需要它们。

在对待监管成本上，最好的措施是不去监管。如果不能不监管，我们可以遵循最少努力原则。

浪费在任何企业中都是居高不下的。人的效率毕竟不是非常高。因此，采取特殊措施发现浪费现象总是必不可少的。

所有产品、市场和分销渠道实际上主要分为几类。我发现这样的类别有 11 类，而且几乎涵盖了最不同寻常的情况。前 5 个比较容易确定。处理它们的决策是直截了当的。它们是：（1 ）今天的生计来源；（2 ）明天的生计来源；（3 ）能创造价值的特色产品；（4 ）开发中的产品；（5 ）失败。第二类包含6 个小类，其中包括有问题的产品。它们是：（6 ）昨天的生计来源；（7 ）需要采取补救措施的产品；（8 ）多余的特色产品；（9 ）没有存在理由的特色产品；（10 ）管理层自以为是地实施的投资；（11 ）灰姑娘（或蓄势待发者）。

当某个产品实际上已经成为昨天的生计来源后，人们往往还会把它视为今天的生计来源。

昨天的生计来源。这一类的产品与今天的生计来源一样，销售量往往都是非常大的。但它们对利润的贡献作用不再是主要的。它们是靠降价、大力度的宣传和销售或特殊的服务，特别是面向小顾客和零星的顾客的服务，在市场上苟延残喘的。

需要采取补救措施的产品往往卖错了对象 ── 没有找对顾客，或选择了不恰当的分销渠道。

对需要采取补救措施的产品实行的补救活动不应超过一个。

人们认为投入的资源越多，产品的前景就越光明，这是最自欺欺人的想法。每一个新产品要做到不负众望，时间必须是有限的。只有在取得较大进展的情况下，时间才能延长。如果即使时间延长了，它仍旧无法取得成功，它就不应再有下一次机会。

企业通过卖出产品收回货款。

产品必须有市场。

必须通过分销渠道。

工业品的制造企业常常没有认识到它们的顾客也是它们的分销渠道。例如，它们把造纸业或面包房视为它们的市场。但是，工业用户也会向市场或顾客销售电机、纸用黏合剂或焙烤食品用甜料，最重要的是，这些产品可以满足某一项最终用途。如果我生产一种只在某个炼钢环节使用的化学品，那么我的销售额基本上取决于钢铁的销售。如果钢铁公司从其他企业购买化学品或采用不同的化学品，我就会破产；换句话说，如果我失去了钢铁行业这个顾客，我就会倒闭。但是，如果钢铁行业没了市场，无论钢铁公司多么喜欢我的产品，我还是会破产。如果这种情况发生，由于我没有了分销渠道，因此我破产了。

顾客、市场、最终用途和分销渠道。

要取得领先地位，产品必须与市场和顾客的一个或多个真正需要最匹配。

一个公司无论规模有多么大，它都无法靠自身的力量形成一个任何规模的新市场，这当然是垄断局面甚至没有给垄断企业带来好处的部分原因；

称职的研究人员的数量的增加只与全部研究人员的数量的平方根成正比，能够从始至终地创造出优异成绩的工作人员的数量的增加只与全部工作人员的数量的立方根成正比。 " 因此，要把表现优异的研究人员的数量从 3 名提高到 10 名，企业必须把全部研究人员的数量从 30 名增加到 1000 名。

在大多数时间适用于大多数企业的一般原则实际上有两套：一套涉及企业的成果和资源；另一套与企业付出的努力有关。它们共同总结出许多与企业经营工作的性质与方向有关的结论。

成果不依赖于企业内部的任何人或受企业控制的任何事情。成果取决于企业外部的人── 市场经济中的顾客、计划经济中的政治当局。决定企业付出的努力能否转化为经济成果或是否会落得竹篮打水一场空的总是外部的人。

利用各种知识（从科学和技术知识到社会、经济和管理知识）的能力可以让一个企业有别于其他企业，而且是其特有的资源。只有在知识上，企业才会与众不同，因此才会生产出在市场上有价值的东西。

成果本身必须来源于对机会的挖掘。

要创造出成果，资源必须被分配给机会，而不是被分配给问题。

" 机会的最大化 " 是对企业经营工作的有意义的定义，而且实际上是准确的定义。它暗示企业需要的是有效性，而不是效率。 " 如何把事情做好 " 不是企业应该提出的问题，而是 " 如何找到正确的事情做，并集中资源和力量做好这些事情 " 。

企业的经营成果一开始是创造利润，最后最多是赚取与能力相当的报酬。

在社会环境中，非常少量的事件属于一个极端（最初的 10 ％或最多 20 ％），它们拥有 90 ％的结果；而绝大多数事件拥有的结果占 10 ％左右。

第三个含意非常重要，即作为收入的资金与作为成本的资金很少属于同一个资金流。

除非管理层坚持不懈地做工作，引导企业付出的努力转变为创造收入的活动，否则成本往往会自行分配，不由自主地分配给什么也创造不出来的活动，分配给完全碌碌无为的活动。

不注重设计明天的款式，而不断地修补昨天的衣服是非常危险的倾向。

它们是完成所有三项企业经营任务 ── 让现在的企业有效运转、寻找企业的潜力以及创造企业的未来 ── 而需要开展的分析工作的出发点。

经济任务包含不同的方面：（ 1 ）现在的业务必须产生很好的效果；（ 2 ）它必须得到认同和理解；（ 3 ）为了一个与众不同的未来，它必须与现在有所不同。