针对经营干部的经营哲学学习会,按照1个月17天、1天3个小时的强度举行。学习会上,先听稻盛先生的演讲,之后就是聚餐会。每个人每次交1000日元的参加费用,一边喝着罐装啤酒,一边与稻盛先生讨论。实行彳这种聚餐会,目的是把日航干部和员工的内心集中到一起。每个人都敞开心扉,真诚地交换意见和想法,激烈地进行讨于论。通过这样的促膝交谈,经营哲学得以慢慢渗透,这原本是在京瓷才能见到的场景。
有时候我们还会举行夜间学习会。做法跟经营哲学学习会差不多,结束之后也是放松的聚会。大家都围坐在榻榻米上,干部、员工进行积极热烈讨论的同时,加深相互之间的信任关系。终于有一天,对经营哲学的学习一直持坚决否定、刀枪不入态度的那个干部过来坐到稻盛先生身边,说:“迄今为止是我错了。从小从父母和老师那边学到的这些做人最基本的东西,实际上完全没有做到。”可以说,京瓷版聚餐会,确实让日航的经营干部们的心团
结到了一起。
经营理念的刷新和日航哲学的诞生
于是终于有一天,有一个干部提出来:“让我们一起来重新制定日航的经营理念吧。”于是,以当时的大西贤社长(现任日航会长)为中心,选出了部分千部员工,开始了重新制定日航经营理哲学

这些数字信息被经营管理部门以月为单位收集、统计出来,一个月结束后当月的销售额、生产总额、经费以及差额收益等,都通过单位时间附加价值这个指标明确地展现出来。
单位时间附加价值,是阿米巴进行结算管理时采用的一个非常方便的指标。其实非常简单,就是从赚到的钱中,扣除花费的经费,然后再用总劳动时间一除,就可以算出来。不论阿米巴里面有5个人或是10个人,因为是除以总劳动时间,所以它不会受
到阿米巴规模大小的影响,适用于所有的阿米巴。
如果有一个阿米巴,它的单位时间人工费(总人工费/总劳动时间)假设是3000日元,而他们阿米巴的单位时间附加价值假如只有2000日元,也就是说这个阿米巴的员工连他们自己的工资都没有赚出来,明白了这一点,他们自然而然地就会去努力。

将对利润负责的部门明确化,并引导企业全体员工共同努力实现利益最大化,这就是阿米巴经营的目的。阿米巴经营,就是运用“部门单位结算制度”的手法,利用“单位时间附加价值结算表”这种像家庭收支表一样的账目表,对每个阿米巴的销售额、利润、经费、劳动时间等进行即时的细致管理。阿米巴之间进行内部交易的时候,以及向企业外部销售的时候,或者是通过采购部门从外部采购原材料的时候,只要有物品和金钱的移动,这个时候就必须要有单据的移动,也就是说,单据和物品或者金钱是“一一对应”同时移动的。这些单据上面所记载的信息就是预测阿米巴经营业绩的依据,因此,想要让阿米巴经营顺利运转,首先要保证单据能及时迅速地记录并跟随物品或金钱同步移动起来。

在阿米巴之间发生产品移动的时候,将其看作在企业内部发生了买卖交换。阿米巴的生产总额,是企业内部阿米巴向其他阿米巴销售的“内部销售”总额加上企业对外销售的“对外销售额”之后,减掉企业内部阿米巴之间发生的“内部购买”而得出来的数值。再从这个生产总额之中减掉生产过程中花费的经费,就是我们所说的差额收益而这里的“经费”,则是由“原材料费用”、“外包加工费”电费”等直接经费和“总公司经费”、“工厂经费”、“销售手续费”以及“利息费用”等间接经费两部分组成。在制造企业里面,产品的生产总额基本上由负责生产的阿米巴来核算,而负责产品销售的阿米巴则一般按照5%~10%的比例提取销售手续费,因此,负责生产的阿米巴的经费里面有“销售手续费”这个项目。另外,总公司和工厂的经费,以及管理部门和研发部门这些基本上不会直接跟收入挂钩的间接部门的经费,则按照一定的规则由直接部门等结算部门的阿米巴共同负担。
另外需要注意的是,人工费是不包含在经费里面的。这样做的原因,是因为阿米巴被划分成了非常小的组织,如果将人工费也核算在内,那么每个人的工资额度就相当于被公开了。