概括而论,福特和大野都遵循以下四个概念(在下面,让我们称为供应链概念):
1.加快流动(或缩短生产所需时间)是工厂的主要目标。
2.这个主要目标应该转化成一套具体的机制,以决定何时不应生产(以防过度生产)。福特利用空间,大野利用库存。
3.局部效率必须废止。
4.一套聚焦于平衡流动的程序必须就位。福用的方法是直接观察,大野靠逐渐减少容器数量,然后逐渐减少容器中的零件数。

当重任落在别人肩上时，要提出建议是多么轻松的事啊。

我问:“什么样的衡量指标呢?”
“这套衡量指标一方面能充分表现出赚钱这个目标,另一方面也能让你从中开发出工厂的基本营运规则。”他说,“这套方法共有三个衡量指标,就是有效产出( Throughput)、库存( Inventory)和营运费用( Operating Expense)
“有效产出就是整个系统通过销售而获得金钱的速度。”
“第二个衡量指标是库存,也就是整个系统投资在采购上的金钱,而采购的是我们打算卖出去的东西。”
“营运费用,就是系统为了把库存转化为有效产出而花的钱。”

我在纸上写下刘梧和我一致认为能帮助我们了解公司是否赚钱的三个重要指标:净利润、投资回报率和现金流。
我想看看其中是否有哪个指标能因牺牲其他两个指标而得利,因此帮助我达到目标。根据我过去的经验,高层主管可以玩的把戏很多。他们可以让公司今年的获利情况较佳,却损害了明年的利润(例如,不投资在研究和开发上,或者此类的事情)他们可以做一堆没有风险的决策,使得其中一个指标的账面数字很漂亮,其他指标却表现得一团糟。除此之外,三个指标之间的相对重要性可能也需要根据每家企业的需求而变动。
但是,回头一想,假如我是格兰毕三世,高踞公金字塔的顶端,我一定不想玩这些把戏。我不要其中一个指标的数据上升,而其他两个指标却受到忽视,我要净利润、投资回报率和现金流都同时增加,而且我要这三个指标的数字都一直往上升。
想想看吧,假如我们能让这三个指标都同时且不断上升,那么可真是有钱赚了。
所以,这就是目标。我们要靠提升净利润来赚钱,同时也要增加投资回报率和现金流。

公司的存在是为了赚钱。
制造业的目标应该是赚钱。
还会有什么原因使得老格兰毕在1881年创办这家公司,推出经过改良的煤炭炉呢?是因为对器具的热爱吗?是为百万人带来温与舒适的慈悲胸怀吗?不是。老格兰毕所以这么做,纯粹是为了赚钱。他成功,因为这种炉子在当时算很稀奇的产品。后来,投资人给了他更多的资金,希望能从中分杯羹,而老格兰毕也借此机会,又赚了更多的钱。
但是,赚钱是唯一的目标吗?所有这些我一直担心的事情,又怎么说呢?
我伸手到公事包中,拿出黄色记事本,再从外套口袋中掏出一支笔。然后,我列出所有人们认为是目标的项目:采购发挥成本效益、雇用好的人才、高科技、生产高质量的产品、销售高质量的产品、提高市场占有率。我甚至还加上其他项
目,如良好的沟通和顾客满意度等。
所有这些都是事业经营成功的根本要素,有了这些要素,公司才能赚钱。但是,这些条件本身不是目标,它们只是达到目标的方法而已。

假如目标是赚钱,那么以钟纳的话来说,也就是能让我们朝着赚钱的方向迈进的行动就是有生产力的行动,不能让我们赚钱的行动就没有生产力。

除非你知道目标是什么,否则你就无法了解生产力的真正意义。在你了解生产力真正的意义之前,你只过是在玩一堆数字游戏和文字游戏罢了。

除非你知道目标是什么，否则生产力就毫无意义可言。

目标只有一个。

这些条件本身不是目标，它们只是达到目标的方法而已。