要向高绩效者倾斜,从而激发员工干劲、提升绩效,发挥奖金的激励和牵引作用。(来源:EMT决议[2009]008号)

通过建立BU(经营单元)奖金激励分配机制达到激活组织,促使相关BU完成或超额完成目标;通过拉开绩效优秀和绩效一般员工的奖金差距,激活员工,牵引员工不断追求高绩效;对于关键项目,一旦取得成果就应及时予以激励。(来源:EMT纪要[2009]024号)

奖金评定要简单,当期贡献,贡献好马上就给奖。不要把一大堆事情放到一起评,这样奖金就变得很复杂,这样就不公平。(来源:任正非在HRC
会议上的讲话,2009)

责任权利不对等,这是永远会出现的问题,因为在发展的过程中很难去界定哪一个口责任是多大,权利是多大,单位有多大利益。这个情况大量地发生在公司快速发展过程中,对很多岗位职责描述都不是很准确,特别是我们的队伍,他们也很年轻，也是半路走过来的,他们本身不仅有技巧问题，而且还面有感情问题。强调自己没有责任,或者把责任界面划得很清晰。我认为他们没有站在公司的角度考虑,公司的目的是解决问题,而不是分清责任。
(来源:任正非与员工座谈会纪要,2000)

好干部的标准是实事求是,坚持原则,眼睛朝下,不要光看上司的脸色。大家要警惕那些专看上司脸色行事、阿谀奉承的人,他们不是为公司而是为个人利益工作,无数历史经验教训证明了这一点。

正确评价价值

去年年底研究一个货款回收现金流管理的文件,说内部要分清责任,每个项目去评审,谁承担多少背多少。在EMT会议上,我坚决反对这种做法。如果我们内部要讨论责任问题,带来的结果就是内战内行,外战外行,我们所有的矛盾都会变成解决部门之间的内战。因此,实行合理的按比例分摊，有理、无理三扁担,今年上半年货款回收增长较高,说明这个导向已经起作用了。所有的精力都应集中在生产力上,不要集中在分配力上。以后各部门的考核,全部以最终目标的实现,进行责任分担,利益分享。不允许自己设立阶段性考核,不顾全流程的做法。(来源:任正非在2006年年中市场工作
会议上的讲话)

2.1.6向目标倾斜原则
社会上往往是向成功倾斜,而不是向目标倾斜,这是我们管理中的一个错误。这样向成功倾斜,人们就不会去做啃骨头的事情。所以我们是用目标考核制。这个成果不成功了,由谁来负责任,我们]领导负责任。你只要努力一去做了,照样可以立功、升级。所以,我们不是对成功倾斜而是对目标倾斜。
如果向成功倾斜,他会做一个过得去的产品来糊弄你,这个产品有什么生产价值?生产以后,只是祸国殃民,最后用户还要谴责我们。当科研人员放下
包袱后,成功的希望就又加大了。这是辩证关系。我们由于年轻,没有经验,我们有相当多的产品被枪毙掉了,就是研制完了之后不能投产。毙掉以后,科研人员照升官,照升工资,照升奖金。因为这跟他没有关系,这是领导决定的事情,决定干是领导定的,决定不干也是领导定的,科研人员付出了努
力,得到的待遇就应该到这个水平,这就形成我们内部一个良好的动力机制。
(来源:《抓住机遇,调整机制,迎接挑战》,1997)