创造性模仿战略就是利用他人的成功。创造性模仿并不是人们所理解的“创新”,因为创造性模仿者并没有发明任何产品或服务,他只不过将原始的创新变得更完善,并对其进行恰当的定位。
总而言之,创造性模仿是从市场而不是从产品入手,从顾客而不是从生产商入手。它既是以市场为中心,又是以市场为导向。
创造性模仿战略是要满足一个业已存在的需求,而不是创造一个需求。p193
下列五种常见的坏习惯可使行业的新进入者成功地采用企业家柔道战略,与已有的实力强大的企业对抗,并获得业内的领导地位。、1.第一个坏习惯是美国俚语所称的“NH”( Not Invented Here),意为“不是业界发明的”。这种自负会使一个企业或行业深信,除非是它们自己想到的,否则任何新发明都不可能有什么价值。2.第二个坏习惯是想从市场撇脂,即眼睛只盯着那些能使公司获取高额利润的顾客。3.第三个坏习惯更糟糕,就是迷信质量。生产商通常认为:一件产品的“品质”是由其生产的难易程度以及成本的高低所决定的,其实不然。客户只会给对他们有用、为他们带来价值的产品买单。4.第四个坏习惯与前述的“撇脂”和“品质”这两个坏习惯相关联,就是对“高价格”的错觉。5.最后一个坏习惯,就是追求最大化而不是最优化。
p196-197
企业家柔道首先瞄准的是占据一个稳固的滩头阵地
将这种产品或服务最优化。
在以下三种情况中,运用企业家柔道战略总能取得特别的成功
第一种情况比较常见,就是原先确立领导地位的企业拒绝对意外的成功或失败事件采取任何举措,它们不是完全忽略它,就是将它摒弃门外。
第二种情况是，一项新技术出现了,并且发展迅猛。但是,将它推向市场的创新者却以一个传统“垄断者”的姿态行事:它们利用自己的领导地位从市场“撇脂”,制定“高价格”战略。
最后一种情况是,当市场或产业结构快速变动时,采取企业家柔道战略也非常奏效
企业家柔道战略总是以市场为中心,并以市场为导向。
换言之,新进入者如果仅仅凭借低价格或将产品或服务做得如原有的行业领袖样好,是远远不够的。新进入者必须使自己与众不同。p198-200
以下,我们将讨论三种不同的“生态利基”战略,每一个都有自己的独特要求局限性和风险。
收费站战略;
专门技术战略;
专门市场战略。
生态利基，在这里,专指蕴含丰富市场机会但规模不大,别人不做的产品或服务市场(小专市场、特定市场)译者注
收费站位置条件
首先,该产品必须是某个流程中至关重要的部分,不使用该项产品的风险必须远远超过产品本身的成本。
而且,这个市场必须非常有限,谁先来,谁就可完全独占。另外,它还必须是个真正的“生态利基”,也就是说它只容纳一种产品,而且又因它是又小又低调的,因此不足以招来其他竞争对手。
采用收费站战略的公司一旦达成了它的目标,公司就已经“成熟”了。它的发展速度只能与自己产品的最终用户的增长速度一样快;但是同样,它也可能迅速衰败。如果有人发现了另一种方式可以满足其最终用户,那么它就会在一夜之间惨遭淘汰。p203专门技术战略
时机是建立专门技术利基的基本要素。它必须要在一个新产业、新习惯、新市场、新趋势刚开始形成之时,就立刻开始行动。
由此看来,专门技术战略有三个要点。第一个要点是,在新产业、新市场或新趋势形成的早期,就必须抓住时机,有系统地寻找有关专门技术的机遇,然后充分利用时间研发这一专门技术。p205-206
第二个要点是,专门技术战略必须拥有与众不同的独特技术。
第三个要点是,采用专门技术战略的企业必须不断改进自己的技术,必须保持技术上的领先优势。
不足
首先,占据专门技术利基的厂商往往眼光狭隘。
第二个严重不足是,占据专门技术利基的厂商往往需要依赖他人把自己的产品或服务推向市场。
最后,对于占有专门技术利基的厂商而言,最大的危险莫过于它所拥有的专门技术不再是独门秘籍,而变成了一项普及的技术。p206-207
专门市场战略
采用专门市场战略与采用专门技术战略有着同样的前提条件,就是要对新趋势、新产业或新市场进行系统分析;需要做出一种特殊的创新贡献,哪怕只是一种“新花样”
专门市场战略的局限性也与专门技术战略相同。它最大的威胁就是它的成功,也就是当这种专门市场变成了大众市场p209
创造客户—这是企业的目的,事实上,也是所有经济活动的最终目的。它们通过以下四个不同的方式达到这个目的:
创造效用
定价
适应客户的社会和经济现状
向客户提供所需的真正价值。p211-212
“革命”并不是一项成就,也不是新时代的黎明。它源于年迈腐朽,源于思想和制度的枯竭以及自我更新的失败。p221
从创新的定义上说,它必须分权,必须有自主权,必须具体而且要进行微观经济分析。创新最好是从小规模做起,一边试验一边灵活地进行。事实上,就整体而言,创新机遇只有越贴近具体事件,方可发现。p222
社会创新的需要
在一个企业家社会中,有两个领域需要大量的社会创新1.第一个领域是制定政策以安置剩余劳动力。2.第二项所需的社会创新是一次史无前例的彻底改革,但实施起来更加困难,那就周有组织、有系统地放弃已经过时的社会政策和公共服务机构。p224-225
一个企业家社会所需要的,是一套能够鼓励公司将资本从保护昨天的旧事物转创造明天新事物的税制,而不是我们现行的阻止,甚至惩罚这种行为的税制。
因此,在最初几年中,成长中的新企业(无论是一家独立企业,还是现有企业诸多事业中的一个)都不应该缴纳所得税。如果政府认为这样做太“激进”,那至少也应当缓征新企业在初创时期的所得新企业应该能够保留所赚取的现金,而政府既不施以处罚,也不征收所得税的利息,直到企业渡过这段现金流周转压力较大的困难时期。总而言之,企业家社会和经济需要能够促进资本形成的税收政策。p227
业免受政府监管、
新企业(不论是一家独立企业还是现有企业的一部分)为应付政府的监管、报告和文书而产生的成本,如果超出新企业总收入的一定比例(比如5%),它即可向政府要求补贴。p228

阻碍公共服务机构发挥创新和企业家精神的力量来自机构内部,它已经成为机构不可分割的一部分。p154
为什么在现有的公共服务机构内创新,会比在一般的企业里遭遇更多的障碍?主要原因有以下三条:
1.公共服务机构是依靠“预算”拨款,而不是根据成果来获得报酬的。2.服务机构的存在需要依赖众多因素。3.最重要的原因是,公共服务机构的存在就是要“做好事”( do good),这意味着它们往往将自己的工作看成是一种绝对道德义务,而不是要用成本/利润来计算的经济性任务。p155
这意味着公共服务机构力图规模最大化而非最优化。p156
企业家政策
1.公共服务机构需要明确地界定其使命。2.公共服务机构应以合乎现实的字眼来表述组织目标。3.倘若公共服务机构未能达成目标,这就意味着目标设定是错误的,或至少对目标定义有错误。4.公共服务机构应该将不断探索创新机遇作为其政策和实践的一部分。它们应该把变化视为机遇而不是威胁。p158-159
除非非营利事业能重组其任务,赚取利润,形成资本,否则,我们将无法担负这些非营利性任务,因为它们只会吞蚀资本,而不会形成资本。p160
新企业的企业家管理应具备以下四项要求
首先,要关注市场。
其次,要有财务的前瞻性,特别是对现金流和未来资本需求的规划。第三,要在新企业真正需要并且有能力负担起一支高层管理团队之前,就及早将它建立起来。
最后,它要求新企业的创始人确立自己在企业的角色、工作范围和与他人的关系。p163
企业不是要改造顾客。而是要满足顾客。p166
新企业应该首先关注现金流动、资本和控制。
新企业需要进行现金流动分析、现金流预测和现金管理。p167
每一个分部均可以作为独立的企业而筹集资金。针对这种情况,有一个解决方案就是特许经营(从本质上说,这是一个迅速筹资以支持快速成长的方法)。另一个办法就是把每个地区分部独立转制成为一家公司,并吸纳当地的投资者成为公司“有限责任”的合伙人少。
然而使它奏效的前提是:(1)每个分部必须很快达到盈亏平衡点,最多在两三年内;(2)当经营步入正轨后,那些管理能力有限者,例如具有特许经营权的业主或当地独立外科中心的业务经理可以独立、出色地完成自己的工作;(3)每一个独立分部能够靠自身迅速达到适当的规模,不仅不需要额外的资金投入,反而产生现金盈余,以资助新分部的成立。
资本规划。资本需求和资本结构做好三年规划。
财务体系。
企业的关键领域
第一可能是产品的质量,第二可能是服务,第
三是应收账款和库存,第四是生产成本。
管理费用。p169
首先,企业的创始人必须与企业的其他关键人物一起组成一个小组,共同考虑企业的关键活动。
只有两项关键活动总是出现在所有企业中:人员的管理和资金的管理。p171
具体的企业家战略有以下四种
1.孤注一掷。
2.攻其软肋。
3.找到并占据一个专门的“生态利基”。
4.改变产品、市场或一个产业的经济特征。p181
首先,“孤注一掷”战略要有一个心勃勃的目标,否则注定会失败。一般它瞄准的是建立一个新产业或新市场。p184
他们在自己狭窄的工作领域内,将享有充分的自主权。这些人士一我们今天称之为“技术官僚”一因只承担有限的任务,而且将受到一个独立的专职司法系统的严格监督。p185
他知道如果一项新的基本科学法则,被认为与大多数科学家一贯相信并被他们视为信条的基本原理相抵触,那么即使有大量证据证明新法则的正确性,这些科学家也不会接受。在很长一段时间内,他们不会去注意这项新的科学法则,直到旧的“范式”,即旧的基本法则已经完全过时。而在此期间,那些接受新原理,并将其付诸实施的人就拥有了新领域中的领导地位。
分析，努力，目标。
在创新已经成为一项成功的事业后,工作才真正开始。这时“孤注一掷”战略需要大量和持续的努力来保持领导地位,否则它所做的一切就是为竞争对手创造市场。创新者必须比以前更努力地工作,并继续进行大规模的创新努力,才能保持其领导地位。创新成功以后的研究预算必须比成功之前更多。此外,企业还必须探索新产品的新用途,确定新的客户群,说服顾客试用新材料。更重要的是,成功完成“孤注一掷”战略的企业家,必须在竞争对手能制造新产品之前,就淘汰自己的产品或工艺。对成功产品或工艺的后继产品的研制必须立即着手进行,而且必须投入与以前相当的努力和资源。
最后,通过“孤注一掷”战略取得领导地位的企业家,必须有系统地下调其产品和工艺的价格。p187-188

以聪明的创意为基础的创新,也许比其他所有种类的创新总和还要多。
然而,聪明的创意却是风险最大、成功几率最小的创新机遇来源。p115
因此,不论成功的故事多么诱人,我还是建议企业家最好放弃以聪明创意为基础的创新。p116
但是,企业家经济也不能傲慢地忽视以聪明创意为基础的创新。p117
要做的事情
1有目标、有系统的创新始于对机遇的分析,而对机遇的分析则始于对创新机遇的来源进行彻底思考。2.创新既是理性的又是感性的。因此,创新第二项要做的事情就是走出去多看、多问、多听。3创新若要行之有效就必须简单明了,目标明确。4.有效的创新始于细微之处,它们并不宏大,只是努力去做一件具体的事而已。5最后一个“要做的”事情是,一项成功创新的最终目标是取得领导地位。p120-121
禁忌
不要尝试为未来进行创新。要为现在进行创新！p122
三个条件
知识，辛苦、专注和有目标的工作，勤奋、毅力和承诺，知识和工作能力，思想上“吻合”
创新必须与市场紧密相联,以市场为中心,以市场为导向。p122-123
将生产资源配置到现有业务、日常危机,以及在现有基础上多提高一点产量上。现有企业总是在修补昨天,而无法迈向未来。p132
明确地说,企业家管理需要在以下四个主要领域中制定政策,并付诸实施:第一,组织必须接受创新,并愿意视变化为机遇,而不是威胁。它必须承担起企业家的艰苦工作,并通过制定政策和措施来营造企业家氛围。第二,必须对公司作为企业家和创新者的表现进行系统衡量和评估,同时建立起内部学习机制以提高绩效
第三,企业家管理要求建立组织结构、人员任用与管理、薪酬、激励和奖励等方面的具体措施。
第四,企业家管理中有几个禁忌,也就是不该做的事。p133
要做到这一点,就要有特别的政策。
首先,创新,并不是紧抓住已有的事物,而是一种对管理者有吸引力且使其感到有利可图的事情。组织中的所有人必须清楚地意识到:创新才是保护组织,使组织基业长青的最好方法,它是管理者的职业保障和事业有成的基础。其次,必须界定和详尽说明创新的重要性及时间期限。(最后,必须制定目标明确的创新计划。
只有一种方法使创新对管理者有吸引力:1制定一个系统的放弃政策。p133
创新需要投入大量的工作。它需要有能力的人(这是所有公司最缺乏的资源)辛勤地工作。
投入充足的财力p134
2第二步,即为使现有企业“渴望新事物”而制定的第二个政策,就是要正视这样一个事实,即现有产品、服务、市场、分销渠道、程序、技术的繁荣和生命周期都非常有限,且通常都很短暂。p134
3.企业X光透视法向企业提供了所需的信息,使它得以确定自己需要多少创新,以及创新的领域和创新的时限。p135
4有系统地放弃,用企业X光透视法来检查现有企业及其产品、服务、市场和技术,创新差距和创新需求的确定—将这几方面整合在一起,公司就能制定出一个有明确创新目标和有期限性的企业家计划。p136
1寻找机遇
在这些公司中,经营报告应该有两个“首页”:传统的首页列出问题;另一个则列出所有好于预期、预算或计划的领域。
一般而言,重视企业家精神的公司会举行两次经营会议:一次专注手问题的解决;一次专注于机遇的探讨。p137
2.为激发整个管理层的企业家精神,该公司还采用了以下方法。该公司每半年举行一次为期两天的管理会议,约有四五十人参加,包括公司各事业部、市场和主要产品的高层管理人员。第一天上午,由三四个高层管理人员报告过去一年来,他们所负责部门的杰出的创新与企业家表现。
3.第三项实践尤其对大型企业特别重要,就是派一位高层管理者与研发、工程、生产、营销和财会等部门的基层人员座谈——这是一个非正式会议,但必须提前做好计划和准备。
这种座谈会不宜经常开,对高层管理者来说它耗时太多。因此,这样的座谈会年不要超过三次,高层管理者每次要花一个下午或整个晚上的时间与25~30个基层人员座谈。但是这种会议应该有系统地坚持下去。p138
衡量创新效绩
1.首先,在每一个创新项目中,建立起成果与预期目标进行比较的反馈系统。p139
采取这一步骤的首要目的就是找出我们做得较好的领域。第二个目的,就是要找出那些限制我们优势的因素。
2第二步就是将所有创新努力汇总,进行系统评估。
3最后,企业家管理必须根据公司的创新目标、绩效、在市场中的位置以及它作为一个企业的整体表现来对公司的整体创新表现进行评估。p140-141
结构
1.首先,这意味着我们必须将全新的具有企业家精神的项目与旧的、已有的企
业分开组织。
2.这还意味着组织必须专为新项目留有一席之地,而且必须由高层管理者直接负责。
创新工作,特别是旨在开发新业务、新产品或新服务的创新工作应该直接向“负责创新的管理者”汇报,而不是向原有组织层级中的直属上司汇报,并且决不应该向负责日常运作的管理者汇报。
有的公司一次进行几种创新工作(大公司通常如此),它们将所有的新项目直接汇报给同一个高层管理者。至于这些新项目的技术、市场或产品特性是否相同倒无关紧要。
专人关注
这个人必须在组织中有足够高的地位,能够代表这个尚处初级阶段的创新项目,能够在新项目没有希望时叫停。
3.创新项目之所以要分开建立还有另一个原因,就是让它避免背负过重的包袱。p141-143
事实是,大企业最常用的薪酬方案,是根据资产或投资的回报来计算的,而对创新项目而言,几乎是一大障碍。
“我和我的管理团队的薪水,主要是按投资回报率来计算的为了开发新材料,我们必须投入许多资金,如此一来,投资回报率就会降低一半,薪水也会随之降低,这样的情况至少会持续四年时间。即使四年后这些投资开始产生回报,而我仍在这里工作(如果在这么长时间内利润又这么低,我怀疑公司是否会容忍我那么久),但在这段时间里,我却不得不让全体同事节衣缩食,这种做法对我们合理吗?"
对于创新工作的薪酬和奖励问题,确定哪些不该做比起确定哪些应该做要容易得多。二者的要求总是相冲突的:一方面,新项目不应该肩负它无法承受的高薪酬;然而另一方面,公司又必须给予创新的人员以适当奖励,进而激励他们的创新努力。
具体地说,这意味着负责新项目的人员应该享受中等水平的待遇。然而,如果公司发给他们低于其原有工作的薪水,还要他们承担创新工作,这显然十分荒谬。负责新领域的人员往往在现有业务中享有高薪待遇,而且他们一般都能够很容易地换工作,不论是在公司内部还是去其他公司,并且薪水不菲。因此,他们的报酬应该从他们现有的薪酬和福利起步。p144-145
反馈，创新绩效与创新期望之间的比较
现,并确定哪些创新努力应该推动,
5.使现有企业具有创新与企业家精神的最后一个结构性要求是:必须明确负责创新的个人或小组的责任。p146
禁忌
1.最重要的一个告诫,就是不要将经营部门与企业家和创新部门混在一起。2.创新努力如果脱离已有的事业领域,也很少会成功。创新最好不要“多元化”。3.最后一个告诫,若想通过收购,也就是说,通过收购小企业来实现自己企业的创新,那是徒劳无功的。p151-152

产业结构何时会发生变化
以下四个指标可以近乎可靠,而且非常明显地指出产业结构即将发生变化:1.在这些指标中,最可靠,也最容易被发现的就是某项产业的快速增长。2.等到某个产业的产量迅速成长到过去的两倍时,它的认知方式和服务市场的方式就有可能不再合时宜了。3.另一项导致产业结构突然变化的发展是,一直被视为彼此之间独立的科技整合在一起。4.如果一个产业的运营方式正在发生迅速改变,那么这意味着,该产业在基本结构上的变化时机也已经成熟。p73-75
撤脂战略,是指以高价格推出产品,撇脂战略所面对的消费群一般是对价格不太敏感的人群,这时候的产品具有高价格、高利润的“双高”特点,竞争对手也会密切跟踪这些产品的发展,一旦合适就会跟进。当存在较强的创新竟争壁垒时,该战略的运用可以更有效。—译者注p74
在这个领域里,保持创新的简单性是非常必要的。p76
这是第一个真正的全球性战略:在不同的国家生产不同的零配件,然后根据不同的市场需要,在不同的地方进行组装。p77
在所有外部变化中,人口统计数据——通常被定义为人口数量、人口规模、年龄结构、人口组合、就业情况、受教育状况以及收亼情况,最为清晰易懂、丝毫不会造成任何混淆,而且这些数据有能够预测的结果。p78
人口变化的分析是从分析人口数据开始的,但是,绝对人口数字是最不重要的数字。例如,年龄分布就比它重要得多。p84
在年龄分布中,特别重要的一点,也是具有最高预测价值的一点,就是人口重心的改变。所谓人口重心指的是,在任何特定的时间里,人口结构中最大且增长最快的年龄层。p85
统计数字，思考，实地考察，聆听各方意见p86
基于知识的创新所需的时间最长。首先,从新知识的出现到它成为可应用的技术之间,时间跨度相当长。其次,从新技术转变为上市的产品、程序或服务又需要很长一段时间。p94
只有重大的外部危机才可缩短这个间隔时间。p96
基于知识的创新的第二个特点(实际上也是独一无二的特点),是它们几乎从不基于一个要素,相反,它们是多种不同知识的融合,而且这些知识并不局限于科学或技术知识。p99
基于知识的创新有什么要求
1.首先,基于知识的创新要求对所有必要的要素(无论是知识本身,还是社会、经济或认知方面的要素)进行深入分析。2.基于知识的创新的第二个要求,是要有清晰的战略定位。ps:开发一整套系统，然后占领该领悟；市场重点；占据一个战略位置，专注于一个关键功能。3.最后,基于知识的创新者—尤其是基于科学或技术知识的创新者—需要学习并实践企业家管理。p103-106
在淘汰期,只有一个存活之道:企业家管理p112

实际上,每一家公司以及每一家公共服务性机构都有月度或季度报告,但是报的第一页所罗列的,通常是绩效表现低于预期的地方:所有的问题和业绩下滑的原因。在管理层和董事会的月度会议上,每个人都会将注意力集中在产生问题的地方,没有人会注意到那些业绩比预期目标好的地方。而且,如果意外的成功在质不在量——如上文提到的医疗设备的例子里,除了公司的传统市场之外,又开辟了另个新市场这时,数字通常无法显示意外的成功。p37
管理层必须带着问题来看待每一次意外的成功:这些问题包括:(1)如果我们对它加以利用,它对我们会有什么意义?(2)它会带领我们走向何方?(3)我们要如何做才能将它转换成机会?(4)我们如何着手进行?这意味着,首先,管理层必须拨出特定的时间,对意外的成功加以讨论;其次,要指派专人研究意外的成功,并考虑如何对它加以利用。p40
意外的失败要求你走出去,用眼看,用心听。失败应该被当做创新机遇的征兆,并认真对待。
从供应商的角度观察意外事件,与从客户角度来观察是同等重要的。
竞争对手的意外成功或失败也同样非常重要。p44
要想成功地利用意外的外部事件有一个前提,即它必须和所在行业的知识和技巧相吻合。p48
所谓的“不协调”( Incongruity),是指现状与事实“理应如此”之间,或客观现实与个人主观想像之间的差异。p50
不协调的状况有以下几种:
某个产业(或公共服务领域)的经济现状之间的不协调;某个产业(或公共服务领域)的现实与假设之间存在的不协调;某个产业(或公共服务领域)所付出的努力与客户的价值和期望之间的不协调;程序的节奏或逻辑的内部不协调。p50
创新者不必一味企图弄清楚为什么事情没有按照它们原本应有的模式发展,而是要问以下问题:“如何才能利用这种不协调?如何将它转化成机遇?我们能做些什么?p51
成功利用经济现状之间的不协调的创新必须然是简单的,而非复杂的;必须是显而易见的,而非浮夸不实的。p53
“产品或服务的目的是满足顾客的需求”
但是,这其中有一个严格的限定,即这种不协调通常只有某个产业或服务领域内部的人才能知道。外界的人往往不太可能发现、了解它,也无法对它加以利用。p59
存在于某个企业、产业或某个服务领域的程序内部。基于程序的创新,有些需要利用的是不协调,有些则需要利用人口统计资料。
始于有待完成的某想工作。它是以任务为中心
它使一个业已存在的程序更趋完善,替换薄弱的环节,同时,用新知识重新设计一个既有的旧程序。有时,它通过提供“欠缺的环节”( missing link)而使某个程序成为可能。p60
不协调和人口统计资料也许是产生程序需求最普遍的来源。然而,还存在着另外一类更困难、风险更大,但常常是更重要的来源,就是现在所谓的“项目研究”( program research,与传统的纯科学研究相对应)。事实上,确实有一种“薄弱环节”存在着。我们可以对它加以界定,清楚地看见,并能够强烈地感受到它的存在。但是,若要满足这种程序需要,则必须先有大量新知识作为基础。p62
基于程序需要的成功创新,必须拥有五项基本要素:一个不受外界影响的程序;一个“薄弱”或“欠缺”的环节；一个清晰、明确的目标;解决方案的详细规范可以清晰地加以界定;大众对“应该有更好的方法”的共识,即对此信念的接受度很高。
此外,还应该注意以下几点
1.必须对该项需要有深入的理解,只是“感知到”需要是远远不够的;否则就无法确定解决方案的详细规范。2.我们也许了解了某个程序,但是仍然缺乏解决问题所需要的知识。3.这个解决方案必须符合人们的工作方式,并愿意按照这个方案去做。
但是,一且找到了某个程序需要,它必须通过上述五个基本要素的检测,最后,还要看它是否符合三个限制条件:我们理解所需要的是什么吗?我们有解决问题可利用的知识吗?或者,它可以依靠最新的技术解决吗?这一解决方案是符合还是违背了预期用户的习惯和价值观?p66