知道轻重缓急，才能贯彻动态治理原则。企业在运营过程中，各种各样的问 题层出不穷。有的问题关系整个系统的协调运转，有的问题只是局部隐患；有的 问题延缓治理会损失局部利益，有的问题拖延治理将丧失整体利益。上游装置停 工，下游工厂就会断料；车灯坏了不能照明，发动机坏了不能启动。分不清轻 重，就不知道治理的缓急；不知轻重缓急，就会胡子眉毛一把抓，就会舍本逐 末、本末倒置。所有关系系统协调运转的环节就是核心环节，所有影响整体目标 实现的问题就是重要问题，所有关系企业战略发展的要素就是根本要素。

企业投资运营的所有目标和宗旨，归根到底就是盈利和持续盈利。动态思维和动态管理的方式方法，离开了企业的目标和宗旨，就成了毫无意义的花架子和程式。服务于企业的目标和宗旨，动态思维和动态管理既要重视静态的规模，又要看重动态的质量；不单在乎绝对的金额数量，而且关注相对的比率幅度；不单体察盈利实力，而且甄别结构趋势。规模经济产生规模效益，这是静态思维的常识。但规模是否具备优势，完全取决于实际产量与生产设计能力的相对比例：5万吨的产品，运转规模负荷就只有50%; 5万吨的投资规模，4万吨的产品，运转规模负 荷就达80%。静态观察，5万吨的产量比4万吨的产量具有规模优势；动态分析，4万吨的产量比5万吨的产量具有规模效益。冷静观察，动态比较，就不至于被自己的规模迷惑，也不至于被对手的规模攻势吓倒。