企业必须通过目标来管理。企业设定目标时,必须以对企业而言最正确而期望的方向为依据,不能为了权宜之计,或顺应经济潮流。也就是说,企业管理不能倚赖“直觉”。事实上,在现代工业经济体系中,从决策到成果的时间拉得很长,无论公司大小,依赖直觉的管理者都是企业难以负担的奢侈品。在管理完善的企业中,利润不是意外的收获,而是刻意追求的结果,因为企业都必须盈利。

企业管理层也应该问:“我们的事业将是什么?”这个问题牵涉到四个问题。

首先,是市场潜力和市场趋势。假定在市场结构和技术都没有任何基本变化的情况下,5年、10年后,我们预期市场
会变得多大?哪些因素会影响市场的发展?

其次,经济发展、流行趋势和品味的变化,或竞争对手的动作,分别会导致市场结构发生什么样的改变?而定义“竞争者是谁”的时候,必须以顾客认为他所购买的产品和服
务是什么为依据,而且也必须包括直接和间接的竞争。
第三,哪些创新将改变顾客需求、创造新需求、淘汰旧
需求、创造满足顾客需求的新方式、改变顾客对价值的看法或带给顾客更高的价值满足感?要回答这个问题,不仅需要工程技术或化学领域的创新,而且也需要探讨企业所有的活动领域。无论邮购业、银行业、保险业、办公室管理、仓库管理,或是冶金、燃料业,都有其独特技术。创新不只是企业达到市场目标的手段,同时也形成一股动态的力量,企业致力于推动创新,而创新的动力也倒过来影响企业。我并不是说,从事“纯粹的研发”是企业的功能之一——尽管在许多情况下,企业的确发现研究是获得销售成果的有效方式,然而,运用日益增进的知识不断改善我们“做”的能力,是
企业的重要任务之一,也是企业生存与繁荣的要素。

最后,今天还有哪些顾客需求无法从现有的产品和服务
中获得充分满足?能否提岀这个问题,并且正确回答问题,通常就是持续成长的公司和只能搭上经济繁荣或产业兴盛的潮流乘势而起的公司真正的差别所在。任何人,只满足于随
波而升也将会随波而降。

（顾客购买的是什么）针对这个问题,帕卡德汽车公司( Packard Motor CarCompany)的兴衰正好可以说明正确和错误的两种答案。12年前,帕卡德汽车是凯迪拉克汽车最害怕的竞争对手。美国经济萧条初期,在独立的高价汽车制造商中,只有帕卡德汽车公司始终屹立不倒。帕卡德汽车公司的事业之所以蒸蒸日上,是因为他们聪明地分析了顾客的购买行为,正确地推出了经济萧条时期需要的产品:价格昂贵,但技术精良、坚固实用的汽车,并且在销售活动和广告诉求中,将这款车塑造成当时负债累累、缺乏安全感的世界中安全和稳定偿付能力的象征。然而到了20世纪30年代中期,这样已经不够了。帕卡德汽车公司一直难以明确它的市场究竟是什么,尽管它销售高价汽车,却无法象征车主已经到达某种地位—或许因为车子价格还不够昂贵。虽然帕卡德也推出中价位汽车,却又无法把产品塑造为成功专业人士的价值与成就的象征,即使新官上任,仍然没有找到正确答案。结果,就在经济繁荣时期帕卡德汽车公司却必须和另外一家公司合并,才幸免于难。

提出“顾客购买的是什么”的问题足以证明,管理人员
赖以决策的这些市场和竞争的概念是多么的不完整。