使命是什么?
每一个社会组织的存在都是为了使人们的生活和社会有所不同。每个组织的使命或许各不相同,但它们的起点和终点都是改变人们的生活。
“使命”长什么样?
一个使命,它必须拥有非常深刻的内涵,你必须对它抱有坚定的信念,它所表述的必须是你坚信的正确的事情。
使命必须是清晰而激动人心的,确保每一位董事、志愿者和组织成员在看到组织使命之后都能明确地告诉自己:"是的,这就是我希望能够流传后世的东西”。
有效的使命通常是简单而明确的,它完全可以被印在件T恤上。但它却能够指引我们做出正确的选择,并确保组织中的每个人都能告诉他自己,“我在做的事情有利于实现整个组
织的目标”。
怎么制定使命?
要想制定一份有效的使命,你必须学会让机遇、能力和目标三者之间形成完美的匹配。每一个出色的使命都必须同时契合这三个要素。
怎么坚守“使命”?
你首先要了解外部环境,同时还要弄清楚你的组织当前所面对的挑战和机遇,努力去预测未来,按照自己对于未来的预期调整自己。同时还要不停地告诫自己,“那些只知道跟随潮流的人一定会随潮流衰落"”。(坚定、自我强化）
一个重要提示:永远不要为了金钱而放弃自己的使命。如果你眼前突然冒出了一些可能会与组织使命相悖的机遇,记住一定要学会放弃,否则你就会出卖自己的灵魂。
资源总是非常有限的,所以你要经常问自己。

今天的许多企业,特别是大企业,都有这种倾向,总喜欢摆出一副天皇老子的架势,要求管理人员对企业特别忠诚。其实这种要求,从社会的角度来看,是极其不负责任的,是滥用权力的表现。从对社会的政策以及企业自身的利益来看,这种做法是不可原谅的。公司不能自称(绝对不可自称)是员工的家、归宿、信仰、生命或命运。公司也不可以干预员工个人的私生活或者员工的公民权。将员工与公司连在一起的,只是一份自愿的、随时可以被取消的聘用合同,并不是一条神秘的、不可撤销的纽带。

企业对社会的首要责任是盈利,几乎同等重要的是成长的必要性。企业是为社会创造财富的器官。企业管理层必须获得充足的利润,以抵消经济活动的风险,保持创造财富的资源不受损害。此外,还必须增强资源创造财富的能力,从而增加社会的财富。

这是绝对的责任,是管理者不能放弃、也不容推卸的责任。企业管理层老爱把“我们有责任为股东赚钱”这句话挂在嘴边,但是至少对上市公司而言,股东总是可以卖掉手上的股票,社会却无法摆脱企业。如果某个企业未能获得足够的利润,社会就不得不承担这部分损失。假如企业的创新和发展未能取得应有的成果,那么社会就会变得贫困虚弱。

同理,企业管理层还有一个社会责任,就是必须确保未来有良好的管理层,否则资源将遭到误用,丧失盈利能力,并且终于把资源破坏殆尽。

企业管理层有责任引导企业不违反社会信念或破坏社会的凝聚力。这意味着企业有一种消极的责任—不可以对公民不当施压,要求员工绝对的忠诚。如果企业忘掉了这个原则,社会将会强力反弹,通过政府扩权,来约束企业。

这些案例都显示,大多数人的想像力是多么有限。我们总是看到了一个形态之后,就以为那是正确的形态(即使不是惟一的形态)。由于公司总是自己制造产品,因此必须一直生产下去。由于利润一向是销售价格和生产成本之间的差距,因此要提高获利率,只有削减成本我们完全没有想到把生产工作外包或改变产品组合的可能性。

只有提出各种可供选择的替代方案,才能把基本假设提升到意识的层次,迫使自己检视这些方案,测试其效能。替代方案不见得能保证我们的决定都是明智而正确的,但至少能防止我们在未经深思熟虑的情况下做错决策。

事实上,找出各种选择方案,也是我们激发想像力、训练想像力的不二法门,是“科学方法”的精髓所在，一流科学家都具备这样的特质—无论他多么熟悉观察到的现象,他还是会把其他可能的解释都纳入考虑。

要通过分析问题找到关键因素,并非易事,通常必须采取两种辅助的做法,两种方法都应用到18世纪物理学家用来分离出关键因素的“虚拟运转”原理。第一种方法先假定一切条件都不变,然后问:未来将发生什么状况?第二种方法是回顾过去,然后问:当初发生这个问题的时候,如果采取了什么行动,或不曾采取什么行动,将会影响到目前的状况?

什么样的人才能当管理者？

标准定义是,如果一个人要为他人和他人的工作承担责任,那么他就是一位管理者。但是这个定义太过狭隘,管理者的首要职责是向上负责:对企业负责。他和上司及其他管理者的关系,与他和下属的关系同样重要

首先,管理者设定目标,决定目标应该是什么,也决定应该采取哪些行动,以达到目标。他将目标有效传达给部门员工,并通过这些员工来达成目标。

其次,管理者从事组织的工作。他分析达成目标所需的活动、决策和关系,将工作分门别类,并且分割为可以管理的职务,将这些单位和职务组织成适当的结构,选择对的人来管理这些单位,也管理需要完成的工作。

接下来,管理者还必须激励员工,和员工沟通。他通过管理,通过与下属的关系,通过奖励措施和升迁政策,以及不断地双向沟通,把负责不同职务的人变成一个团队。

第四个管理工作的基本要素是衡量标准。管理者必须为工作建立衡量标准—这是关乎组织绩效和每位成员最重要的因素之一。他必须确立组织中每个人都有适用的衡量标准,并把衡量标准重心放在整个组织的绩效上,同时也放在个人工作绩效上,并协助个人达到绩效。他分析员工表现,也评估及诠释他们的表现。同时,和其他方面的工作一样,他和下属、也和上司沟通这些衡量标准的意义及衡量结果。

最后,管理者必须培养人才。管理者可以通过管理方式,让员工更容易或更难以自我发展。他可能引导下属朝正确的方向发展,也可能误导他们;他可能激发他们的潜能或压抑他们的发展；他可能强化他们正直的品格，或令他们腐败。

管理者必须随时思考两个问题:企业需要达到什么样的绩效,并因此需要什么样的活动?这些活动如何改善绩效和成
果？

管理者的第二项任务是协调每个决策和行动的长远的需求和眼前的需求。无论牺牲长期或短期利益,都会危及整个企业。换句话说,他必须一方面埋头苦干,另一方面却放宽视野、高瞻远瞩,这简直像表演特技一样困难。或者我们换一种比喻方式,管理者既不能说:“船到桥头自然直。”也不能说:“真正重要的是百年大计。面对远方的桥,他不仅必须预先做好过桥的准备,还必须在抵达桥头之前,先把桥造好。如果管理者不能处理好未来100天可能遭遇的问题,公司或许根本看不到百年后的未来,说不定5年后公司已经不在了。管理者无论做什么事情,应该一方面是短期的权宜之计,另一方面也符合长期的基本目标和原则。当他无法完全调和长短期的考虑时,至少要设法在中间取得平衡,他必须审慎评估为了保护眼前的利益,将牺牲哪些长期利益,或为了明天的发展，今天需付出多大的代价。无论是哪一种状
况,他都必须有所节制,尽可能将必要的牺牲降到最低同时尽快修补带来的伤害。他穿梭于两种时间范围内,为企业整体绩效和自己部门的绩效负责。

管理者必须能平衡和协调好三种企业的主要功能:管理企业、管理“管理者”以及管理员工和工作。任何决策或行动如果为了满足某个功能的需求,而削弱其他功能,那么将削弱整个企业的实力。企业的决策和行动必须能兼顾这三个领域的需求

同样,虽然普及股权分享制符合企业和社会的利益,但是认为员工只不过因为拥有公司10股、25股或100股的股份,就会改变对利润的态度,也未免太天真了。员工之所以反对利润,在经济利益之下还有更深层的原因——乃是根源于员工对于个人目标必须屈从于企业缺乏人性的目标和规定所产生的反感。如果就员工拥有百分之百股权的公司及国营企业的经验看来,即使完全让员工分享股权,也不是办法。10年、20年后,美国上市公司大半的股份将直接或间接落入企业员工或他们的退休信托基金、投资信托基金、保险基金手中,但即使如此,也不会改变企业员工对于利润原则的抗拒。

这些立意善良的认真尝试之所以无法奏效,可能是因为焦点偏离了员工的工作,然而在企业中,最与员工利害相关的还是工作。所以员工必须了解,他们的工作完全系于企业的利润,企业有利可图时,员工的工作才会更好、更有保障、更愉快。这些计划的目的都是希望借着让员工感觉像个“所有者”而接受利润的观念。然而工作才是员工在企业中真正拥有的东西,利润分享或股权分享都不是核心,只是附加品而已。

要让员工把焦点放在更高的目标上，而不是最低的标准。

一般员工的产出标准通常必然都是最低标准,因此不可避免的,会误导员工。企业甚至不应该公布这个最低标准(而且超过标准的人甚至还可以获得额外奖赏),以免员工会认为这个标准代表常态。的确,这样做很可能反而对轻易就能“超越标准”的优秀员工产生负面效应。他要么刻意压低产出,以免凸显同事能力不足;要么失去了对管理层敬意,因为他们居然如此无知,以至于定出这么荒谬的低标准。每当管理层试图提高标准时,他会第一个站出来抱怨。

我们需要采取的做法是以追求绩效的内在自我动机,取代由外部施加的恐惧。惟一有效的方法是加强员工的责任感,而非满意度。

我们无法用金钱买到责任感。金钱上的奖赏和诱因当然很重要,但大半只会带来反效果。对奖金不满会变成负面的工作诱因,削弱员工对绩效的责任感。证据显示,对奖金感到满意未必足以形成正面的工作动机。只有当员工出于其他动机而愿意承担责任时,金钱上的奖赏才能发挥激励作用。当我们研究因工作量而增加的奖金时,就可以清楚地看到这点。当员工已经有意愿要追求更高绩效时,发奖金才能导致更高的产出,否则反而有破坏力。

因此,我们有两个原则。针对机械性工作,以机械化为原则;针对人的工作,则以整合为原则。两者都从系统化地将工作分解为个别动作开始,都依照逻辑顺序来安排工作,也都把注意力的焦点放在每个动作上,设法让每个动作变得更容易、更快速、更不费力气;要提升工厂整体产出,就得先改善生产作业中包含的各项个别动作。但是前者机械化地组织各个动作,以充分发挥机器的特性,也就是机器能够快速且毫无瑕疵地完成件事情的能力;后者则整合各项作业,以充分发挥人类的特性,也就是能够将许多动作组合为整体的能力,以及判断、规划及改变的能力。

企业必须要求员工的是,员工应该主动积极,以企业目标为努力的方向。

企业对员工还必须有第二个要求:员工必须愿意接受改变。创新是企业的必要功能,也是企业的重要社会责任。然而,员工必须愿意改变他们的工作、习惯和群体关系，企业才能不断创新

当企业越来越大时,高层主管的工作就具备了不同的时间特性;企业越大,高层管理团队就必须越往前看。他们在目标设定和实际执行的比例分配上也会有所不同企业规模越大,高层管理团队就越把重心放在目标设定上,而花更少的时间关注应该如何一步步达成目标。管理层内部的关系改变了,沟通的重心也转移:企业越大高层越不需要考虑向下沟通的问题,反而必须花费精力建立从最低层的主管到最高主管的向上沟通渠道