換句话说,我们不能说任何事情在未来一定会发生。即使必然会发生的事情确实发生了,我们仍然无法预估发生的时间。因此,我们绝不能单独运用基本要素分析法,必须由第
三个降低预测风险的工具加以检验:趋势分析—这也是今天美国人普遍采用的方法。基本要素分析试图探究未来的事件“为什么”会发生,趋势分析问的问题则是:“有多大的可能”
和会“多快”发生。

趋势分析所根据的假设是:经济现象——例如家庭用电,或平均每1美元的家庭所得有多少花在寿险上是长期的趋势,不会很快改变或变幻莫测。这种趋势可能会受到周期性
波动的干扰,但经过长时间后,终将恢复原本的走势。拿统计学家的术语来形容,“趋势曲线”会是一条跨越10年、15年或20年的“真实曲线”。

所以,趋势分析就是要找岀关于企业发展的特有趋势,借着趋势,企业在制定长期决策时,不需要太在意短期的经济周期。

趋势分析非常重要,它可以拿来检验基本要素分析的结果,但是也不能单独运用这个工具,以免变得盲目依赖过去的经验或“社会惯性法则。事实上,尽管这两种分析采用的方
法不同,却能形成合力,帮助我们捕捉飞逝的时光,以便能好好审视一番。

要区别管理是否有效,最好的指标莫过于管理者在平衡各种目标上所显现的绩效。这项工作也没有公式可循,每一家企业都必须达到自己的平衡,而且可能在不同的时期必须达到不同的均衡状态。惟一能确定的是,平衡各种不同的企业目标并非机械化的工作,不是靠“编制预算”就可以办得到的。预算只是最后用来表达平衡决策的文件;但是决策本身有赖于良好的判断力,而健全的判断则必须基于完善的企业经营分析。企业管理者能否谨守预算,往往被视为管理能力的一大考验。但是当预算将企业各种不同的需求做了最佳调合后,能否尽力达成预算,才是检验管理能力更重要的指标。已故的凯迪拉克领导人德雷斯达特Nicholas Dreystadt)是我所认识的企业管理者中最有智慧的一位,他曾经说过:“每个笨蛋都懂得遵守预算,但是我这辈子见过的企业管理者中,只有极少数能拟出值得遵守的预算。”

每家企业能够运用的资源都差不多,除了少数垄断性事业之外,在任何领域中,家企业和另外一家企业惟一的差别,就在于各个层次的管理品质。而能衡量这个关键因素的惟一方法,是通过生产力评估来显示资源的运用和产出状况。