管理者在从事职能性和专业性工作时,通常会逐渐建立起管理的习惯、愿景和价值观。对专业人员而言,达到高技术水准是很重要的事情,他们追求的目标是“成为全国最优秀的石匠”。不为自己的工作设定高标准,是不诚实的行为,不但自己会日渐堕落,也会腐化下属。只有强调专业水准和追求专业水准,才能激发每个管理领域的创新和进步。努力达到“专业的人力资源管理”水准,经营“走在时代尖端的工厂”,从事“真正科学化的市场研究”,“实施最现代化的会计制度”或“最完美的工程”都值得鼓励。

但是这种努力提高专业水准的做法也会带来危险,可能导致员工的愿景和努力偏离了企业整体目标,而把职能性工作本身当成目的。我们看到,太多的部门主管只在意自己是否达到专业水准,而不再根据部门对于企业的贡献来评估自己的绩效。他根据部属的专业技术水准来评估他们的表现,决定奖励和升迁,抗拒上级为了达到经营绩效而提出的要求,视之为对于“良好的工程品质”、“顺畅的生产”和“畅销的产品”的一大干扰。除非能加以制衡,否则部门主管追求专业水准的合理要求,将成为令企业分崩离析的离心力,致使整个组织变得十分松散,每个部门各自为政,只关心自己的专业领域,互相猜忌提防,致力于扩张各自的势力范围,而不是建立公司的事业。

因此,企业绩效要求的是每一项工作必须以达到企业整体目标为目标,尤其是每一位管理者都必须把工作重心放在追求企业整体的成功上。期望管理者达到的绩效目标必须源自于企业的绩效目标,同时也通过管理者对于企业的成功所做的贡献,来衡量他们的工作成果管理者必须了解根据企业目标,他需要达到什么样的绩效,而他的上司也必须知道应该要求和期望他有什么贡献,并据此评判他的绩效。如果没有达到这些要求,管理者就走偏了方向,他们的努力付诸东流,组织中看不到团队合作,只有摩擦、挫败和冲突。