但是,应该撤换持续绩效不佳或表现平平的员工,并不表示公司应该大开杀戒,无情地到处开除员工。公司对于长期效忠的员工负有强烈的道德责任。就像其他决策机制一样,企业的管理层在提拔一个人时,因自己犯下的错误,升了不该升的人,就不该为了他后来的表现没有达到预期的工作要求,而把他开除。公司或许不该完全怪罪这名表现不理想的员工,很可能经过几年后,工作的要求已经超越了他的能力。举例来说,没多久以前,许多公司还认为稽核工作和资深会计差不多,今天他们却视稽核为重要决策功能,因此十年前胜任的稽核人员在今天的新观念下,可能变得能力不足,表现不佳但是这不能完全归咎于他,而是游戏规则已经改变了。

当下属失败的原因显然出自管理上的失误时,就不应该将他解雇,但仍然应该把绩效不佳的人调离目前的工作岗位。这是管理者对企业应尽的责任,也是为了全体的士气和精神着想而必须做的事情,这样才对得起表现优异的员工。这也是主管应该为绩效不佳的部属尽到的责任。由于能力不足而无法胜任工作,其实受创最深的还是员工自己。当员工绩效显示出有调整工作的必要性时,无论个人情况如何,管理者都必须痛下决心,采取行动。

至于是否应该继续雇佣这名员工,考虑又完全不同。关于第一项决定的政策必须严格,关于第二项决定的政策却必须多一些体谅与宽容。坚持严格的标准能激励士气和绩效,但关于人的决定却必须尽可能考虑周全。

福特汽车公司的做法是很好的例子。当福特二世接班后,某个部门的九位主管全都无法胜任组织重整过程中创造的新职位。结果,公司没有指派任何一位主管到新职位上,反而在组织内部另外为他们找到能胜任的技术专家职位。福特的新管理团队秉持的原则是,虽然不应该允许任何人未有上佳的表现而占有一个职位,但是,也不应该因为前领导层的错误而惩罚任何人。

因此,管理需要具体、有形而清楚的实践。在实际做法上必须强调优点,而非缺点;必须激发卓越的表现必须说明组织的精神根植于道德,因此必须建立在诚实正直的品格上。企业必须通过五方面的实践,才能确保正确的精神贯彻于整个管理组织中：

1.必须建立很高的绩效标准,不能宽容差的或平庸
的表现,而且必须根据绩效,给予奖励。
2每个管理职位本身必须有其价值,而不只是升迁
的踏板。
3必须建立合理而公平的升迁制度。
4.管理章程中必须清楚说明谁有权制定事关管理者
命运的重要决定,管理者必须有向高层申诉的途径。
5.在任命管理者的时候,必须很清楚诚实正直的品格是对管理者的绝对要求,是管理者原本就需具备的特质,不能期待他升上管理职位后才开始培养这种特质。

套句贝弗里奇爵士( Lord Beveridge)的话,组织的目的是“让平凡的人做不平凡的事”。没有任何组织能完全依赖天才,天才总是非常罕见,而且不可预测。但是能不能让普通人展现超凡的绩效,激发每个人潜在的优点,并且运用这些优点,协助组织其他成员表现得更好,换句话说,能否取长补短,是组织的一大考验。