当企业越来越大时,高层主管的工作就具备了不同的时间特性;企业越大,高层管理团队就必须越往前看。他们在目标设定和实际执行的比例分配上也会有所不同企业规模越大,高层管理团队就越把重心放在目标设定上,而花更少的时间关注应该如何一步步达成目标。管理层内部的关系改变了,沟通的重心也转移:企业越大高层越不需要考虑向下沟通的问题,反而必须花费精力建立从最低层的主管到最高主管的向上沟通渠道

成长的真正问题不在于无知。首先是缺乏明确的工具来确定公司目前究竟到达什么状况。其次是态度的问题:管理者,尤其是高层主管,或许理智上知道公司需要什么,但是情感上却无法采取必要的措施,反而紧抓着熟悉的传统做法不放。的确,他们往往建立起好听的机制,把组织结构“分权制”,宣扬“新哲学”,但是却说一套,做一套,做法和过去没有两样。

大企业或超大型企业就像军队一样,需要在管理者之间建立起团队精神和亲密的同志情谊,同时对于公司和公司所代表的理念感到自豪。但是,千万不要让这种团队精神变质为只是盲目接受公司传统,只因为“我们过去一直都这么做”,就视之为神圣而不可改变的金科玉律,也不能对绩效不彰的情况视若无睹,轻视“外界”的意见。换句话说,绝不能因此导致内部腐化堕落。

小型和中型企业的主要问题在于规模太小了,无法支撑起所需要的管理结构。在小型和中型的企业中担任高层主管的人必须比大型或超大型企业的高层主管更能干,更具备多方面的才华。他们不像大型企业的高层主管,有一群训练有素的技术人员和各方面的专业人才作为后盾。尤其中型企业通常都太小了,无法给管理者提供足够的诱因。在薪资方面,中型企业提供给一流人才的酬劳,可能还不如大型企业中低职位的薪水。因此中型企业培养的未来管理人才无论在质还是量上都有所不足。更严重的是,中型企业通常无法像大企业那样,提供管理职位所需的挑战和发挥的空间。管理能力无法满足管理上的需求始终是中型企业的一大问题,而且只要企业一直维持中等规模,往往就很难缩短这方面的落差。