因此,我们有两个原则。针对机械性工作,以机械化为原则;针对人的工作,则以整合为原则。两者都从系统化地将工作分解为个别动作开始,都依照逻辑顺序来安排工作,也都把注意力的焦点放在每个动作上,设法让每个动作变得更容易、更快速、更不费力气;要提升工厂整体产出,就得先改善生产作业中包含的各项个别动作。但是前者机械化地组织各个动作,以充分发挥机器的特性,也就是机器能够快速且毫无瑕疵地完成件事情的能力;后者则整合各项作业,以充分发挥人类的特性,也就是能够将许多动作组合为整体的能力,以及判断、规划及改变的能力。

即使在汽车工业中,也已经有充分证据显示“一个动作,一项工作”的观念不一定能创造出巅峰绩效。我只要举个例子,就足以充分说明
第二次世界大战期间,毫无技术近乎文盲的黑人女工却生产出最复杂的飞机引擎零件。这项工作需要八十多个不同的作业,但是所采取的方式不是由一个人负责一项操作,而是出于冶金学的原因,由同一位作业员负责一项完整的工作。通常在这种情况下,都会把这类工作交由技工处理,但是当时根本找不到技工,而且需要的零件数量庞大,时间又太紧迫,根本不可能组织起合格的技术人力。于是这批非技术性女工—当时惟一可用的劳力—必须承担起这项工作。他们把每项工作都分解成80项步骤,依照逻辑顺序安排好作业流程后,每位女工都拿到一张详细的操作说明图,指示她们每个步骤应该完成的作业,之前应做的动作,以及过程中应该注意的事情。出乎所有人意料之外,采取这个方法后,和过去雇佣技术高超的技工或采取传统装配线作业的经验比起来,生产作业反而变得更有效率、品质更好、产量更多。