对于 外部 的 情况， 真正 重要的 不是 趋势， 而是 趋势 的 转变。 趋势 的 转变 才是 决定 一个 机构 及其 努力 的 成败 关键。

组织 是 存在 于 社会 之中 的 一种 人工 制品， 与生 物 有机体 完全 不同。 但是 组织 也要 受支配 自然 生物 生长 的 同样 定律 的 制约： 面积 与 半径 的 平方 成正比， 质量 则 与 半径 的 立方 成正比。 一个 生物 成长 得 越大， 它 所 消耗 的 资源 也就 越多。

一个 组织 要 产生 一项 既定 成果， 其 工作量 越少， 表示 其 成绩 越好。
人数 越少， 规模 越小， 内部 的 工作 越 轻， 组织 就 越 接近 于 完美， 就 越有 存在 的 理由。 而 组织 存在 的 唯一 理由， 就是 为 外部环境 提供 良好 的 服务

在 组 织 的 内 部 ， 不 会 有 成 果 出 现 ， 一 切 成 果 都 存 在 于 组 织 之 外 。

1. 管理者的时间往往只属于别人， 而不属于自己。 如果我们从工作的情形来 替管理者下一个定义， 我们简直可以说他是组织的囚徒。 每一个人都可以随时 来找他而事实上每一个人也正是这么做的。

2. 管理者往往被迫忙于“ 日常 运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的 一切。
问题的症结，还是在于管理者周围的现实因素。 除非他能够毅然改变周围的一切， 否则他的面前将出现一连串要干的事， 让他忙得无暇他顾。
如果管理者被迎面而来的 一连串 事务所左右， 那他不久就要穷于应付了。 也许他具有了不起的才干，足以应付得了，但实际上他却是在浪费自己的知识和能力， 把原本可能达成的有效撇开了。 管理者 需要 的 是一 套 判断 标准， 使他 能够 针对 真正 重要的 事项 去 工作。

3.对 管理者 的 有效性 而言， 最重要的 人物， 往往并不是 管理者 直接 控制 的 下属， 而是 其他 部门 的 人， 即 所谓“ 旁系 人士”， 或是 管理者 本人 的 上司。 一位 管理者 如果不 能 与 这些 人主 动 接触， 不能 使 这些 人 利用 他的 贡献， 他 本身 就 没有 有效性 可言。

每 一 位 管 理 者 都 要 面 对 的 现 实 是 ， 一 方面 要 求 他 们 具 有 有 效 性 ， 一 方 面 却 又 使 他 们 很 难 达 成 有 效 性 。

对于外部的情况,真正重要的不是趋势,而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。对这种转变必须要有所觉察,转变是无法计量,无法界定,无法分类的。虽然有时候分类也能产生预期数字,例如福特 Edsel型车的例子,但这样获得的数字与实际情况已不一致了。

《卓有成效管理者》内容包含5个要素（见下附部分），如果跟管理学的四大职能组织、计划、领导、控制进行分析对比，我们很明显就会发现它讲的卓有成效管理就是计划和领导，可见这两个部分对管理者来说的重要性，对于一个劳动密集型的k12行业管理者来说计划职能就显得更加迫切。对我而言，作为面对众多中层管理者的项目管理者，对计划职能理解应用、培训与意识培养需要投入更多的精力。
附（观点概述）：
1.有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限,他们会有系统地工作,来善用这有限的时间。
2.有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作,而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去,更不会一开头就探究工作的技术和手段,他们会首先自问:“别人期望我做出什么成果?”
3.有效的管理者善于利用长处,包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势,做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上,也绝不会去做自己做不了的事。
4.有效的管理者集中精力于少数重要的领域,在这少数重要的领域中,如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序,而且坚守优先次序。他们知道:要事第一。重要的事先做,不重要的事放一放,除此之外也没有其他办法,否则反倒会一事无成。
5.最后,有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题,也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策,总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断,它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策,真正不可或缺的决策数量并不多,但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略,而不是令人眼花缭乱的战术。