领导 人的 绩效 高 了， 一般 人也 竞相争高。 有效 的 管理者 一定 明白 这 层 道理： 提高 领导 人的 水平 容易， 但 提高 全体 人员 的 水平 很难。 所以， 他一 定要 找出 有条件 做出 突出贡献， 并能 起 带头作用 的 人才， 赋予 他们 领导 人的 地位， 把他 们 安置 到 能“ 制订 标准” 并能 创造 成绩 的 位置 上。 这就 要求 管理者 能 重视 人的 长处， 而 不介意 其 缺点。 当然， 如果 缺点 足以 阻碍 其 长处 的 发挥， 则 另当 别论。

第一步 是 列出 对 某人 过去 职务 和 现任 职务 所 期望 的 贡献， 再把 某人 的 实际 绩效 记录 与 这项 期望 贡献 相 对照， 然后 检讨 下面 的 四个 问题： （1） 哪 方面 的 工作 他 确实 做得 很好？ （2） 因此， 哪 方面 的 工作 他 可能 会 做得 更好？ （3） 为了 充分发挥 他的 长处， 他还 应该 再 学习 或 获得 哪些 知识？ （4） 如果 我有 个 儿子 或 女儿， 我 愿意 让我 的 子女 在他 的 指导下 工作 吗？ a. 如果 愿意， 理由 是什么？ b. 如果 不愿意， 理由 是什么？

今天 大多数 组织 制定 的 考评 办法， 其实 是 脱胎 于 一般 医生 对 病人 的 评估。 医生 的 目的在于 治病， 医生 重视 的 是 病人 的 毛病， 而 不是 病人 的 优点。 凡是 医生 都有 一种 想法： 健康 的 人 是 不会 来 找他 的。 所以， 以 医生 的 立场 来说， 找 毛病 是 诊断 疾病 的 一个 过程。

我们 要 坚持 因事 用人 而非 因人 设 事， 还有 一个 微妙 的 原因。 因为 只有 这样， 我们 才能 为 组织 提供 所需 的 各种 人才， 也 只有 这样， 我们 才能 容忍 各色 人 等 的 脾气 和 个性。 能容 忍 这些 差异， 内部 关系 也 才能 保持 以 任务 为 重心， 而非 以 人为 重心。 衡量 成就 的 高低， 应该 按照 贡献 和 绩效 的 客观 标准。 只有 在 职位 的 设计 和 划分 不以 人为 中心 时， 这种 衡量 才有 可能。

《卓有成效管理者》第四章
核心观点：人无完人！
（1）管理者发挥下属优势
（2）协助领导发挥优势
（3）发挥自己优势

我们团队中的每一个人之所以成为管理者，都是因为某一方面做出了还算显著的成绩，如教学不错、续报不错，咨询不错，大部分都是因为专业方面优势突出而获得机会走上管理岗位，专业突出固然重要，但是必须具备其他管理素质，所以：
（1）现在管理者胜任管理者吗？胜任因为什么？（有管理的优势可言吗）
（2）如何提前做好管理人才培养，一线的ta需要什么？未来让他真的可以走上管理岗位？（挖掘管理优势，而不是只找问题）