总体检视工作的“六层次法”
事情的重要性是决定你行动选择的基本根据。但是,并没有一个可靠的模型或工具能够帮你确定实际工作中各项任务的优先级别。为了明确到底哪些工作才是最重要的,我们必须首先搞懂我
们工作到底是为了什么。至少可以从个不同的层次对此进行审视。我们可以用视野即知觉距离的概念进行类比。就像从一幢建筑物里往外看,你会在不同
的楼层看到不同的景象。
5楼视野:目的和原则。
4楼视野:愿景。
3楼视野:目标。
2楼视野:关注点及责任范
1楼视野:当前项目。
地面:当前行动。
地面:当前行动在你的行动清单上,堆积着需要处理的一切事务:即使地球停止转动、你不再接收更多的任务和信息你大概也要处理超过100件这样的事项
1楼视野:当前项目当前需要完成的工作,通常数量在30-100项之间。这些都是你希望在相当短的时间内取得成效的事情。
2楼视野:关注点及责任范围你的兴趣及承担的责任和义务,让你承担了之前的各种工作。在生活和工作的重点领域里,你希望各个方面都能取得一定的成果或者保持一定水准。这些并不是必须完成的事项,可以将其作为评估我们的经验和行动的标准,以使我们在工作和生活方面保持均衡和可持续发展。将这些责任和义务一并诉诸文字,并经常回顾检视,将有助于你更加全面地对自己的项目清单进行分析和评估。
3楼视野:目标在生活的不同领行你的义务,兑现
域,你希望有哪些新的体验?通过12年的努力,要为自己的工作开创一个什么样的新局面?
4楼视野:愿景展望未来3-5年的发展前景,你必定会从一个更加广阔的角度着眼:管理策略、周边环境发展的趋势、事业和生活转变的条件。内在的因素包括事业、家庭、财务以及生活质量诉求和考量方面的长期目标;外部因素包括技术进步、全球化进程、市场趋势及竞争等,而在这一层面的决策将会影响前述各个层面的内容。5楼视野:目的及原则这就是我们整个生活的全景。

轻松自如地控制一切的关键是:
(1)明确判定工作的预期结果(目标)以及为达成结果所需要执行的下一步具体行动;
(2)把一切尚待解决的工作的提示信息安置在一个完善可靠的系统中,并定期回顾和检查。
这就是我所说的“横向”管理的重点。

总体检视工作的“六层次法”
事情的重要性是决定你行动选择的基本根据。但是,并没有一个可靠的模型或工具能够帮助你确定实际工作中各项任务的优先级。为了明确到底哪些工作才是最重要的,我们必须首先搞懂我们
工作到底是为了什么。至少可以从六个不同的层次对此进行审视
我们可以用高度的概念进行类比:
(1)5万英尺以上:人生。
(2)4万英尺:3~5年的展望。
(3)3万英尺:1~2年的目标。
(4)2万英尺:责任范围。
(5)1万英尺:当前的项目/目标。
(6)跑道:目前的行动。

1.确定某一时刻具体行动的“四标准法”在星期三下午3点22分时,你如何选择下一步行动呢?你可以按顺序采用下面四个标准:
(1)情境
(2)有多少时间
(3)有多少精力
(4)重要性

影响成功手机的因素
1每一件悬而未决的事情都必须存储在你的收集系统中
而不是在你的大脑里。
2.你应该尽可能地控制收集工具的数量,越少越好,够用即可。
3.你必须定期清空这些设备。

收集工具
工作篮
纸质记事簿
电子记事簿
录音设备
电子邮件

对行动的横向管理和纵向管理
你需要从“横向”和“纵向”两个角度,来控制各种事务、项目和行动。“横向”控制是把你所涉及的所有行动都管理起来,保证毫无遗漏地加以执行。
相比之下,“纵向”控制则是指针对每个具体的主题或项目所进行的思考。
横向控制和纵向控制的目标是一致的:解除你精神上的负担并把事情做好。恰到好处的行动管理能够令你轻松自如地游历于工作和生活的广阔领域之中,同时,对项目的适度聚焦能让你彻底了解和掌控项目所需的具体环节。

采用自下而上的方法
经过多年的观察,我发现自下而上的工作方法对提高个人工作效率最具实用价值,即从当前活动和任务的最底层入手来处理事务。
一般观点认为,最恰当的做事方法应该是自上而下地进行处理:首先确定个人的人生目标或公司的长期目标,然后定义工作的主要目标,最后把焦点集中到实施计划的细节问题上。然而实际情况是,大多数人总是陷于日常繁杂的事务中难以脱身,进而严重阻碍了他们去集中精力总揽大局,所以自下而上的方法反而更加行之有效。

管理你的行动
首先，培养一个习惯：在大脑中不留任何事情。

为什么有些事情总是萦绕在你的心头
1、你还没有明确地认定它们的预期结果是什么。
2、你还没有确定你下一步的具体行动到底是什么。
3、你还没有把预期结果和即将采取行动的提示信息存入你所依赖的系统中去

“知识工作”的本质
“知识工作”的真实本质和操作原则是:你对工作投入的思考,应该比你现在实际付出的多,但是比你所预想的要少。就像彼得·德鲁克所描写的那样:“在知识工作中,任务没有被完全没有的话这项工作的预期成果是什么?’
想要获得高收益一定要明确的认定预期结果。
然而事实上思考结果是促使希望转换为现实的最为有效的手段之一。

管理承诺时的基本要求
首先，如果这件事总占据着你的头脑,你的思维就会受阻。任何一件你认为没有完成的事情,都必须置于一个客观可靠的体系中,或者是我称之为“工作篮”的工具之中必须经常回访并且清理它。
第二,你必须明白你的工作到底是什么。你还必须作出判断需要采取什么行动来推动工作的进程。
第三，一旦决定了需要采取的行动方案,你必须在某一个你会经常查阅的体系中安排组织好这些行动的提示信息。

现在,大多数人接手的大部分工作却都没有明确的界定。我所认识的大多数人,他们手头上都至少堆积着半打的事情需要立刻处理。即使他们搭上所有的时间苦苦努力,也不可能把一切都做到尽善尽美。很可能你也正面对着类似的困境:这次会议讨论是否透彻?这个培训计划是否会有效?主管人员的薪酬结构是否合理?正在起草的文章是否能鼓舞人心?即将召开的员工会议能否起到鼓舞士气的作用?公司的重组计划是否行之有效?此外,还有一个值得注意的问题:要想更加出色地完成任务,我们都知道相关资料越多越好,那么现在你能够搜寻到多少相关资料呢?回答是:无穷无尽！另一方面,工作缺乏明确的界定导致每个人的工作量加大。今天,许多机构的运作都需要各部门之间互相交流、彼此合作。企业中各部门之间的壁垒正在削弱,任
何部门都需要查看其他平级部门的各种邮件。